Bäst, snabbast och kunnigast vägen framåt för Trelleborg

Under de 20 år som Peter Nilsson arbetat i bolaget har Trelleborg gått från att vara Sverigebaserat till att bli helt internationellt. Den svenska delen av koncernen står för mindre än 5 procent av omsättningen och här jobbar drygt 1000 personer. Av koncernens 16 000 medarbetare återfinns de flesta i USA, Storbritannien och Kina.

– Jag vill påstå att vi är mer internationella än de flesta andra stora tillverkningsföretag, speciellt om man relaterar det till nationaliteten på våra chefer, säger Peter Nilsson.

Till viss del har ompositioneringen skett på bekostnad av den svenska verksamheten medger han. Den svenska marknaden är förvisso viktig för företaget, men den är inte en av de större. Den svenska delen av verksamheten måste precis som övriga delar motivera sig själv; den drar inga fördelar av att vara svensk.

För många är Trelleborg synonymt med däck som också var en av företagets originalprodukter vid starten 1905. Däcken finns kvar, i form av lantbruksdäck och industridäck, och gummi, eller polymerer, är fortfarande kärnan i verksamheten. Men nu med högteknologisk inriktning. Det handlar om lösningar som tätar, dämpar och skyddar, ofta i kritiska applikationer i krävande miljöer.

Som i havet. Mellan Hongkong och Macao byggs nu en 7 kilometer lång sänktunnel, det vill säga en tunnel som byggs i sektioner på land och sänks ned på plats. Tätningarna mellan sektionerna kommer från Trelleborg som utvecklat en extra tålig polymer för denna tunnel eftersom det råder jordbävningsrisk i området.

Eller i luften. I många av världens flygplan finns en mängd Trelleborglösningar, exempelvis i de hydrauliska systemen i kontrollinstrumenten, landningsstället, bromsarna, på vingarna och stjärten.

Eller på matbordet. En för oss konsumenter mer vardagsnära applikation handlar om mjölken vi dricker. Trelleborg utvecklar, och är globalt ledande inom, spengummi till mjölkningsmaskiner. Förutom den hygieniska aspekten, att minimera risken för smittspridning, är det också oerhört viktigt att mjölken inte tar smak av gummit.

Trelleborgs breda verksamhet gör att företaget inte har några hundraprocentiga konkurrenter. Däremot finns det några som konkurrerar inom vissa segment och nischer, som tyska Continental, japanska Bridgestone och amerikanska Parker Hannifin. Även franska Saint-Gobain konkurrerar inom en del områden som exempelvis tätningar.

Vad är då Trelleborgs styrkor jämfört med dessa och andra företag?

– Jag tror att vi är snabbare än konkurrenterna i alla dimensioner. Vi är också mer globala i en bransch där företag ofta är lokala eller regionala, säger Peter Nilsson.

Dessutom är företaget innovativt, i alla fall om man får tro deras kunder.

– Vi som jobbar i bolaget kanske inte tänker på det så mycket själva, men att Trelleborg är innovativt är något vi ofta får höra i kundundersökningar.

En del av framgången stavas decentralisering. Trelleborg präglas av långtgående delegering av ansvar och befogenheter.

– Jag försöker ge stort ansvar till de lokala cheferna. Att jag kan verksamheten gör det också lättare att delegera. Då sitter man i samma båt på ett annat sätt. Jag har tillsammans med andra valt cheferna och det är jag som ska supporta dem; vi ska hjälpas åt att lyckas.

Men visst finns det saker som han inte kan decentralisera, som övergripande strategier.

– Det är inte alltid som gruppens strategi och min tro överensstämmer med de lokala chefernas. Där måste jag som koncernchef ta ett större ansvar, det kan jag inte delegera på samma sätt. Ledarskapsförsörjning är också ett område som jag måste ta ett stort ansvar för.

Snabbt beslutsfattande är en annan framgångsfaktor menar Peter Nilsson.

– Vi tycker kanske själva att saker kan gå fortare men vi förstår på de vi rekryterar utifrån att vi har ett väldigt snabbt beslutsfattande inom Trelleborg.

Snabbhet är viktigt för att hänga med i utvecklingen.

– Det är en utmaning med alla styrsystem, corporate governance, attesträtt och så vidare. Samtidigt rusar världen allt snabbare och du måste ha ett större lokalt beslutsfattande. Det är något vi jobbar mycket med i Trelleborg – lokalt beslutsfattande under ansvar.

Det är viktigt att det är högt i tak i organisationen.

– Vi jobbar mycket med att det ska vara prestigelöst. Ska du fatta snabba beslut blir inte alla beslut rätt och då gäller det att vara prestigelös och backa när du inte är tillräckligt bra. Det är okej att göra fel så länge du är beredd att ändra dig och jobbar framåt.

För ett ingenjörsföretag som Trelleborg och i den kontinuerliga förändring som företaget verkar i gäller det att hela tiden komma med nya produkter och innovationer.

– Det är viktigt att ha den nyfikenheten hela tiden och att inte vara rädd för att söka nya vägar och det gäller i alla dimensionerna.

Peter Nilsson tillträdde som vd och koncernchef 2005 efter nästan tio år på olika positioner i bolaget. Att han varit med länge i bolaget ser han som en styrka.

– På gott och ont kan jag verksamheten väldigt bra. Jag har jobbat med många olika saker och varit med när vi gjort förvärv, gjort vägval och kan ofta detaljerna. Detta ska balanseras mot decentraliseringen. Jag ger ett stort ansvar till de lokala cheferna men kan också vara mycket närvarande och visa uppmärksamhet och intresse om det behövs.

Peter Nilsson är inte mycket för komplexa managementmodeller.

– Egentligen handlar ju ledarskap om att få individen att trivas. Att få individerna att göra ett bra arbete och ge dem frihet så att de kan utvecklas. Ge dem uppmärksamhet och få alla att känna sig uppskattade. Det finns en stor inre kraft och kunskap hos de flesta, som det gäller att få fram som ledare och chef. Särskilt gäller det framväxande marknader som Kina och Indien där det råder stort »war for talent«.

– Där gäller det verkligen att få individerna att trivas och att de känner att de utvecklas internt hos oss.

Att vara närvarande som chef är viktigt för Peter Nilsson. Med verksamhet i över 40 länder är det förstås omöjligt för honom att vara överallt.

– Närvarobiten är alltid en utmaning. Jag skulle vilja resa mer för att visa mitt intresse överallt. Då gäller det att prioritera med utgångspunkt i min fackkunskap och erfarenheter. De som behöver har jag mer kontakt med, andra mindre.

Vilka är då framtidens utmaningar för Trelleborg som företag?

Det handlar framför allt om tre områden. Rena komponentleveranser kommer att minska i värde och det går inte att på sikt leva på att vara den billigaste leverantören ur ett kostnadsperspektiv, säger Peter Nilsson. Man måste vara den bästa.

– Vi måste röra oss högre upp i värdekedjan, vara mer lösningsorienterade och erbjuda kompletta lösningar. Vi har lyckats någorlunda bra med det de senaste åren men vi är långt ifrån nöjda och det finns mycket mer att jobba med.

Inom Trelleborg pratar man om att inte bli en kokt groda: Du är i vattnet och vattnet börjar långsamt värmas upp. Men eftersom du är i vattnet märker du inte att förändringarna sker förrän det är för sent och då kan du vara ohjälpligt efter.

– Det kommer fortsatt att vara en omflyttning i geografi. Europa kommer inte att växa så mycket, men kommer även framöver vara en stor marknad och då måste vi hantera det på ett bra sätt och utnyttja rörelsen. Men gör vi inte förflyttningen kommer vi att vara en kokt groda till slut.

Ett annat viktigt område för Trelleborg och där Peter Nilsson personligen lägger mycket kraft, är kundinteraktion.

– Vi har många affärer nu som går från en produktleverans till en lösningsleverans. Jag tror personligen att affärsrelationerna kommer att vara helt annorlunda om 10–15 år. Kunderna kommer att förvänta sig en helt annan support än den de får idag.

Det handlar om nya elektroniska verktyg, appar och andra sätt att interagera som kommer att förändra kommunikationen med kunderna. Det syns redan på konsumentmarknaden där det redan idag är många saker som enbart sker på nätet och som helt ändrat förutsättningarna på många marknader.

– Jag kan tycka att B2B-relationerna i många delar inte förändrats nämnvärt. Visserligen handlar det i vårt fall om djupt tekniskt kunnande och då är det naturligt att kunden har ställt frågor och vi har svarat. Men vi ser mer och mer att våra kunder och andra intressenter själva söker informationen och inte hör av sig till oss med frågorna. Vi måste interagera med dem på ett helt annat sätt än vi tidigare har gjort.

Han återkommer till den kokta grodan. Är man inte först är det jättesvårt att komma in som tvåa.

– Oavsett om vi designar en tätning, en fender eller en industrislang måste vi vara riktigt snabba så att det verkligen är vi som sätter standarden. Annars blir vi en kokt groda.

Den tredje aspekten handlar om medarbetarna – att se till att man har rätt personal på rätt plats och aldrig investera för lite i det. Det blir förstås extra viktigt om man tittar på den demografiska utvecklingen i Europa där den framtida arbetskraften kommer att vara mycket mindre än den som ska ersättas.

Lösningen för Trelleborg har varit att väsentligt öka investeringarna i internutbildning.

– Jag tror att det bästa sättet att säkra kompetensförsörjningen på är att få de som redan är anställda här och som tycker att det är roligt att jobba för Trelleborg att känna att de kan utvecklas i sina jobb. Vi har aldrig någonsin tidigare investerat så mycket i utbildning som vi gör nu.

Utbildningen är också en viktig del i företagets strävan att få medarbetare att känna sig komfortabla med att flytta runt bland koncernens olika delar och länder.

– Sedan gäller det att fylla på underifrån och för oss är det en investering i trivsel för då blir vi också mer attraktiva som arbetsgivare. Mycket av rekryteringen sker genom kontakter och då är det klart att de som trivs drar in folk på det.

En av Trelleborgs fördelar som arbetsgivare, säger Peter Nilsson, är att medarbetarna har ett stort eget ansvar med tydliga målsättningar.

– Du får tidigt ett globalt ansvar, vi jobbar inte mycket med funktionella organisationer. Har du en business har du totalansvar för den och det är väldigt lite från utsidan som påverkar ditt fokus.

Behöver framtidens medarbetare andra kompetenser än i dag?

– Man måste ha lite bredare kunskap. Du kan vara specialist men du måste också vara öppen för nya tekniska hjälpmedel och kompletta lösningar.

Det är också viktigt att ha förståelse för hur man ska agera i olika länder eller kulturer och med olika människor. Marknaderna kommer att bli än mer globala i framtiden.

Inom Trelleborg är endast åtta av de 100 högsta operativa cheferna svenskar. Att balansera den internationella aspekten bland medarbetarna är något företaget arbetar mycket med.

– Vi försöker ta bort kravet på svenska. Engelska gäller fullt ut på huvudkontoret och i princip all kommunikation internt. På huvudkontoret har vi flera medarbetare som inte pratar svenska och det går alldeles utmärkt.

En annan dimension av kompetensförsörjningen handlar om fler kvinnor på operativa chefspositioner. Där måste man ha lite tålamod, säger Peter Nilsson.

– Många av våra topptalanger i dag är kvinnor. Idag har vi alldeles för få kvinnliga toppchefer i koncernen, men på nivåerna under toppen är de snabbt ökande och närmar sig nu 30 procent. Det är inte tillräckligt bra, men jag är övertygad om att det kommer att fortsätta öka. Vi jobbar hårt för att alla ska trivas och utvecklas i Trelleborg, oavsett kön eller geografiskt ursprung.