Pragmatisk problemlösare mot strömmen

När vi vanliga konsumenter tänker på batterier är det oftast på de där små avlånga som finns i fjärrkontroller, leksaker och annat hushållsnära. Storleks- och prestandamässigt har dessa inte mycket gemensamt med de högteknologiska batterier som Saft Batteries utvecklar. Företagets batterier har bland annat försett rymdsonderna »Spirit« och »Opportunity« med kraft på deras resor till Mars och ser till att vitala funktioner i staden Fairbanks i Alaska inte fryser sönder om vintern. Det senare batteriet är för övrigt stort som fyra fotbollsplaner och dessutom världens mest kraftfulla batteri, enligt Guinness Rekordbok.

Mari Kadowaki har lett Safts svenska verksamhet med runt 500 medarbetare sedan 2007. De nickel-kadmiumbatterier som tillverkas »från ax till limpa« i Oskarshamn används för energilagring eller där det finns höga krav på reservkraft som industrier, sjukhus och flygplatser.

– Det är hela tiden en balansgång att möta de kortsiktiga kraven och de något mer långsiktiga. Som vd är det viktigt att inte se sin verksamhet i ett allt för kort perspektiv utan man måste orka göra de lite mer långsiktiga förändringarna.

Som exempel nämner hon bytet av produktions- och materialplaneringsystem som företaget genomfört dagarna innan vi ses. Det nya mps-systemet är inte nödvändigtvis effektivare än det gamla, men det var ändå nödvändigt att byta ut det.

– Vi har anställt många nya och yngre medarbetare och de kände sig helt enkelt inte hemma med det tidigare gränssnittet med svart skärm och grön text.

Som ytterst ansvarig, låg hon sömnlös över helgen och funderade över hur det skulle gå?

– Nej, det hade inte hjälp om jag hade oroat mig över om det skulle fungera eller inte eftersom jag inte är den som tillför mest i just det här fallet. IT-frågor finns det andra i företaget som kan mycket bättre än jag.

Att bottna i sitt ledarskap är viktigt för Mari Kadowaki. Man måste veta vad man pratar om.

– Det går exempelvis inte att komma till ett företag och prata om flexibilitetskrav och omställningsarbete om man inte själv har erfarenhet av det.

Och det har Mari Kadowaki. Som platschef inom Electrolux var hon med om att flytta verksamheter utomlands. En jobbig men lärorik erfarenhet som påverkat hennes ledarskap.

– Jag har inte varit med och tagit besluten i styrelserummet utan jag har varit på golvet och fått genomföra de beslut som andra tagit.

Och då kan man göra det på ett bra eller ett mindre bra sätt.

– För mig var det viktigt att lägga mycket kraft på att de som drabbades av omstruktureringarna fick behålla så mycket som det bara gick av sin stolthet och sin värdighet. Att de inte skulle känna att de gett 30 år av sina liv till fel bolag.

En omställning kommer sällan som en överraskning, menar Mari Kadowaki. Det handlar bara om att lära sig se mönstret.

– Kommer man till ett nytt bolag måste man se till att rusta det från dag ett. Många inser nog inte hur mycket tid man måste lägga på att bädda för de åren då man inte diskuterar omstruktureringar. För när man väl är där går det så fort att det knappt går att göra något. Man kan kanske fördröja nedläggningen i ett halvår eller så men i nästa omstruktureringsdiskussion är man där igen, säger hon.

Innan Mari Kadowaki själv axlade rollen som platschef på Electrolux i Västervik hann hon under tio år uppleva lika många platschefer, alla med sina styrkor och svagheter. En bra skola för att studera vad som fungerar och vad som inte gör det. Även om man inte tar till sig det andra gjort får man ändå en mångfacetterad bild, menar hon.

– Om mer namnkunniga än jag säger att man ska göra saker på ett visst sätt gör jag hellre tvärtom. För att se om inte det går det också. Jag har inga problem att göra annat än det som är gängse för det finns inte ett rätt och ett fel sätt att göra saker. Det handlar mer om hur man hanterar olika situationer. Det som man gör i en situation kan vara rätt då, men ska man göra det i en annan situation kanske det inte alls är rätt. Där måste man känna efter.

Mari Kadowaki drog 2009 igång projektet Mönsterfabriken 2015 där medarbetare och ledning tillsammans identifierat de värderingar och aktiviteter man måste jobba med för att vara fortsatt konkurrenskraftiga. En av de saker man valt att fokusera på är kundens kund. Då är det exempelvis lättare att förstå varför en kund är besvärlig.

– Genom att förstå kundens kunds behov kan vi stötta vår kund bättre. Metodiken börjar nu sätta sig och det har hjälpt oss att ställa om tror jag.

Dessutom har kunden alltid rätt. Om kunden som beställt båtfrakt plötsligt ändrar sig och vill ha flygfrakt är det bara att packa om. Att få alla i företaget att förstå att detta inte är onödigt arbete utan något som krävs för att vara konkurrenskraftig är något man fått arbeta mycket med.

– Slapp vi göra de här omställningarna skulle vilken stelbent fabrik som helst kunna leverera. Tack vare våra besvärliga kunder kan vi visa att vi gör skillnad.

Det handlar om att vända på mindsetet, att i stället för problem se möjligheter.

– Våra besvärligare kunder lär oss att komma ur komfortzonen och får oss att lösa problemen på ett annat sätt. Samtidigt som det ger oss möjligheten att differentiera oss och ta mer betalt.

På Saft är produktionen igång 24 timmar om dygnet fem dagar i veckan. Dessutom har man en lokal överenskommelse som gör det möjligt att köra 24-timmars helgskift för att täcka upp mer projektbaserade behov genom inhyrd eller visstidsanställd personal.

– Den här flexibiliteten vill vi ha för att kunna växa och samtidigt ha råd med den lite tyngre overheadkostnaden som man faktiskt har här i Sverige. Även om jag kan tycka att vi skulle kunna ha ännu större flexibilitet tycker jag att facken har varit med på tåget. De inser att utan flexibilitet har vi ingen möjlighet att offerera vissa projekt därför att vi inte vet om vi kan bemanna dem.

Företaget har även introducerat flexibilitet i planeringen. Istället för att lägga den senast inkomna ordern längst bak och sedan köra gör man veckovisa avstämningar och märker man att en kund inte behöver ha sina varor just den veckan tar man ut den ur produktionen och flyttar fram något annat. Sedan tar man en dialog med kunden – när behöver de egentligen sin produkt?

Hon säger att personalen har fått jobba jättemycket med att hantera risk och osäkerhet och inte bara lägga ner sina vapen och säga att med flexibiliteten kan vi inte planera.

– Jag tror att personalen har upptäckt att det inte är så farligt att öka flexibiliteten. Det ger en annan sorts trygghet. Man kan behålla initiativkraften längre om man har vissa regler för hur flexibiliteten ska gå till.

– Nu för tiden tycker jag att produktionsteamen nästan är snabbare än vi i ledningen. De ser direkt om orderingången går upp eller ner och är själva väldigt måna om att ställa om vid behov. Så från att ha varit ett ledningsarbete har det flyttat över till golvet.

Saft är franskägt med drygt 4000 medarbetare i 18 länder. Att koncernledningen sitter i ett annat land kan förvisso vara knepigt ibland men samtidigt mycket enklare, anser Mari Kadowaki.

– Vi exporterar 99 procent av det vi producerar och av alla våra systerfabriker ligger vi längst bort från marknaden. Därför måste vi vara dubbelt så bra för att få igenom våra investeringskrav. Jag har lättare att förstå när en fransk koncernledning är lite tuffare mot oss. Däremot hade jag mycket svårare i mina tidigare roller att acceptera att svenska koncernledningar inte hjälpte fram enheter i Sverige på det sätt de kunde ha gjort.

Hon säger att det finns en stor lyhördhet hos koncernledningen i Paris. Man förstår att det inte går att rulla ut en modell som funkar för alla verksamheter där man kommit olika långt i förändringsarbetet. Det finns vissa grundstenar som alla ska tillämpa men sedan får varje enhet utforma det som är affärsmässigt bäst för den enheten.

Finns det kanske något vi kan lära oss av fransmännen?

– Ja, i Frankrike har kunskap och kompetens fortfarande hög status. Det spelar ingen roll vad det är du är duktig på, det kan handla om morötter eller vad som helst, men kunskap värderas fortfarande högt. Det tror jag vi har tappat i Sverige.

För Mari Kadowaki var det inte ett självklart val att utbilda sig till ingenjör även om hon, liksom sina två syskon, läste naturvetenskaplig linje på gymnasiet.

– Våra föräldrar kom hit från Japan och som i många andra invandrarfamiljer ansåg de att det var viktigt att satsa på studier. De såg matte, kemi och fysik som ganska säkra parametrar - tre plus tre blir alltid sex.

Egentligen hade hon tänkt bli ekonom. Lösningen blev ett mellanting - industriell ekonomi. Hon erkänner att hon inte alltid varit så tekniskt intresserad på detaljnivå utan att det snarare är problemlösningen som lockar.

– För mig har det alltid handlat om att man har ett problem som man måste lösa utifrån givna förutsättningar. När det är löst tar man nästa problem och löser det utan att fördjupa sig så mycket i detaljerna.

Hur får man fler ungdomar att vilja bli ingenjörer?

– Jag tror att det handlar om att lyfta ingenjörsjobbet till en lite annan dimension. Lite som Teknikföretagen gjorde med »Felix stör en ingenjör«. Visa att man som ingenjör har möjlighet att träffa många olika människor och lösa problem tillsammans.

Hon menar att det är svårt att övertyga ungdomar om att det är jätteroligt att läsa hållfasthet eller kemiska reaktionsformler. Det går helt enkelt inte hem. Istället tror hon på att visa på de olika valmöjligheter som finns i ingenjörsyrket. Att det finns stora möjligheter att ändra inriktning i sin karriär, något som hon själv är ett utmärkt exempel på. Förutom vd- och platschefsjobben har hon även arbetat med marknad, logistik, inköp, produktutveckling och ekonomi. Genom att lyfta fram sådana bitar kan man bättre nå fram till ungdomarna.

Och så måste vuxenvärlden tydligare tala om för ungdomarna var det finns jobb och var det inte finns lika många jobb.

– Vi avsäger oss ansvaret lite tidigt och säger att barnen ska få välja vad de vill. Självklart ska man tillhandahålla valfrihet, men nu är det på gränsen till att vi abdikerar.