Forskaren: så und­viker företag skadligt grupptänkande

Den 10 maj 1996. På Mount Everest väntar 33 människor på att nå toppen av världens högsta berg. Åtta av dem kommer inte levande härifrån. Andra skadas för livet. Oerfarna klättrare, höga ambitioner och dåligt väder bidrog till katastrofen. Men framför allt: gruppdynamik, ledarskap och en organisationsstruktur som ledde till grupptänkande.

– Det kan leda till att man inte uppmärksammar olika möjligheter eller utmaningar och kanske väljer en för enkel lösning som kan skapa problem längre fram, säger Markus Hällgren, professor i företagsekonomi vid Handelshögskolan på Umeå universitet.

Grupptänkande sker när grupper utvecklar en kultur där de inte klarar av att utvärdera olika handlingsalternativ. Osäkra ledare med mycket att förlora spär ofta på problemet när de inte vågar lyssna på andra.

Markus Hällgren har studerat fenomenet utifrån händelserna på Mount Everest. Där hade amatörklättrare i två expeditioner betalat 65 000 dollar för att nå toppen och litade blint på ledarna. De var i sin tur pressade, med misslyckade försök bakom sig. När molnen bokstavligen hopade sig vägrade ledarna att lyssna till varningar och oroliga frågor.

– Jag började fundera på huruvida grupptänkande kunde förklara vad som hände och kunde konstatera att caset är ett idealfall. Det var definitivt en problematisk grupprocess.

Alla organisationer består av olika slags grupper. Markus Hällgren började forska för att förstå hur de fungerar och vad som gör att det går mer eller mindre bra.

– Vad som gör att de inte fungerar är mest intressant tycker jag. Ofta lyfter man ju fram grupparbeten som något positivt, man diskuterar mer sällan nackdelarna.

Han ser många paralleller mellan klätterexpeditionerna och andra temporära organisationer med tydlig början, slut och mål. En projektgrupp på ett svenskt industriföretag riskerar också grupptänkande. Samma förlopp sker.

– Extrema kontexter är intressanta att studera eftersom den här typen av grupprocesser blir mycket tydligare när konsekvenserna är omedelbara. De kan komma inom en halvminut. I en vanlig organisation kanske konsekvenserna märks om tio år.

Grupptänkande riskerar också att sätta spår i kreativitet och innovation – som ju är ett konkurrensmedel för många teknikföretag.

– Organisationsformen påverkar hur gruppen fungerar. Modernt innovationsarbete sker ofta i tidsbegränsade projekt med syftet att ta fram en produkt eller en tjänst.

Markus Hällgren har fyra grundtips till organisationer som vill undvika grupptänkande. Det första handlar om vikten av ett tryggt ledarskap, med balans mellan auktoritärt och kollektivt styre.

– Ledaren måste våga låta alla tycka till. Inte bara på pappret, utan verkligen tro på styrkan i olika perspektiv. När alla alternativ sedan är upp på bordet måste ledaren våga ta ett beslut, men också kunna dra i handbromsen och backa ett steg om något blir fel.

Det andra tipset är att skapa en mötesstruktur som ger alla chans att komma till tals. Gå laget runt, men ge också människor tid att reflektera kring vilka konsekvenser ett förslag kan få.

– En annan lösning är att ha en dedikerad djävulens advokat som ifrågasätter allt. En jobbig jäkel, men som är väldigt bra!

Tips tre handlar om att se upp med temporära organisationer med lös struktur. En känsla av att man måste agera här och nu är problematiskt när det kommer till grupptänkande. Gruppen kan bli för målfokuserad och missa det långsiktiga målet.

Det sista rådet handlar om att vara medveten om politiska processer som försiggår. Organisationer har ofta många mål på olika nivåer. De drar sällan åt samma håll. Uppgiften som en grupp ska lösa kan påverka andra avdelningars tillväxt. Då kan starka krafter försöka förorda ett visst alternativ, även om den lösningen inte är långsiktigt bäst.

– Den typen av processer ligger många gånger utanför den kreativa processen och är svårare att ta på. Men på lång sikt påverkar de innovationsförmågan ganska mycket. Det bästa vore om man öppet kan diskutera vilka effekter en lösning har och ta in andras perspektiv.

Det finns fler saker som företag bör vara vaksamma på. En är om det finns en tydlig ledare vars karriär hänger på att projektet lyckas, ungefär som i fallet med Mount Everest-expeditionerna. Det kan leda till auktoritärt ledarskap och att tankar som anses besvärliga eller utmanande trycks ner.

Gruppens sammansättning är också viktig. Kreativitet och innovationsförmåga går ofta ut på att tänka utanför boxen. Då vill man ha olika kompetenser. Men även om medarbetarna är specialister inom varierande fält kanske det i slutändan sitter mest vita, medelålders, universitetsutbildade män runt konferensbordet.

– Vi tenderar att inte tänka på att det finns en mängd nyanser som kan ge andra perspektiv, inte bara teknisk kompetens. Då kan grupperna vara mer homogena än vi tror. Homogeniteten gör att man tänker i ungefär samma riktning och det begränsar lösningspotentialen.

Det är ju rätt härligt att vara överens – gör det att grupptänkande inte alltid ses som ett problem?
– Alla gånger! På det sättet är fenomenet en implicit process. Det uppstår sällan ett tillfälle när vi kan säga att där blev det grupptänkande. Ofta är det små aktiviteter som alla bidrar till. Det kan vara allt ifrån en blick till vad man säger eller att man är tyst vid ett visst tillfälle.

Och för att komplicera saken ytterligare: grupptänkande är inte nödvändigtvis negativt. När vi inte fastnar i långdragna diskussioner vinner vi till exempel effektivitet.

– Ibland behövs snabba beslut och ibland mer utförliga diskussioner för att tillvarata kompetenserna. Var sak har sin tid. De nyanserna är viktiga att ha i åtanke.

Grupptänkande kan också öka kreativiteten.

– Det kan leda till att teamet tar fram en produkt eller tjänst som man tror helhjärtat på, som sticker ut och går utanför boxen, just för att man inte accepterar oliktänkande som bara kommer med invändningar.

Markus Hällgren arbetade som intensivast med grupptänkande runt 2008–2011, men har fortsatt studera gruppbeteenden och temporära organisationer. I dag ägnar han sig bland annat åt forskning kring att utveckla ledarskap för framtida främmande kriser, sådana som mänskligheten ännu inte upplevt.

En del av forskningen är baserad på tv-serien The Walking Dead, där en zombieattack slagit världen i spillror.

– I serien får vi följa överlevande under drygt tio år och se hur de påverkas både inom gruppen och mellan olika grupper. Det är ganska sällan forskare har den möjligheten.

Markus Hällgren påpekar att zombiefilmer inte handlar om zombier, utan om samhällen som faller ihop och människorna som klarar sig. Viktigast är vad som händer med överlevarna, i deras egna grupper och i förhållande till andra.

– Zombiefilmerna tvingar oss att tänka utanför ramarna. Fiktion över lag utmanar vårt sätt att tänka. Manusförfattare kan ta ut svängarna och säga ”tänk om det var så här” och bygga upp en historia kopplat till det.

Forskarna använder filmsekvenserna i utbildning och i teoribildning kring ledarskap och gruppdynamik. De tittar exempelvis på vikten av ett varierat ledarskap i krissituationer när resurserna är knappa.

– Då blir man väldigt gruppcentrerad och vill säkerställa överlevnaden av sina egna. I vanliga organisationer kan det handla om att man fokuserar på att lyckas med sitt projekt på bekostnad av resterande organisation.

De har också använt zombiefiktion i workshops för att diskutera ledarskap och gruppdynamik. Hittills har målgruppen varit olika myndigheter. Markus Hällgren tror att även andra slags organisationer skulle kunna dra nytta av liknande övningar.

– Genom att använda fiktionen får man en ganska lättsam miljö och kan diskutera olika fenomen utan att peka finger mot enskilda personer.