Kan man verkligen skydda sig mot omstörtande verksamhet?

Redan 1989 hade Kodak utvecklat en fungerande, digital spegelreflexkamera. Men företaget bestämde sig för att hålla på produkten: de hade en alldeles utmärkt produktportfölj och ägde i princip kunden från film till färdig bild.

Istället blev Casio först ut med en kompakt digitalkamera, sedan kom Nikon och tog den avancerade marknaden med storm med sin D1-kamera 1999.

Plötsligt hade Kodak inte längre någon affär alls. 2012 gick det i konkurs.

Kodakhistorien är ett vanligt exempel på det som brukar kallas disruption, en radikal omstörtning på marknaden som kullkastar rådande ordning och ersätter den med en ny. Det sker med ny teknik och nya affärsmodeller.

De senaste 20 åren har ett stadigt ökande antal branscher drabbats av den här omstörtningen. Bland svenska företag som blivit totalt omsprungna och försvunnit finns marknadsplatsen Gula Tidningen som ersattes av Blocket. Andra lever vidare men har fått se sin kärnaffär kraftigt krympt, till exempel Eniro och Posten. I resebranschen har resebyråerna snart ersatts av nättjänster, hotellbranschen hotas av uppstickare som Airbnb vilka erbjuder attraktiva alternativ till vanliga hotell, i transportbranschen utmanar företag som Uber och BagHitch de etablerade spelarna. Listan fortsätter: i tevebranschen hotar abonnemangstjänster som HBO och Netflix reklamfinansierat tittande och idén om att serier ska sändas i delar under en längre tid, i branschen för ekonomitjänster gör en växande automatisering snart hela yrkesgrupper överflödiga – och så vidare.

Så enkelt är det emellertid inte enligt forskaren Christian Sandström, verksam på Chalmers och forskningsinstitutet Ratio. Han har forskat på disruption i drygt tio år och anser att den definition som saluförs av Harvard Business School är bristfällig.

– Det de talar om på Harvard är en väldigt specifik delmängd av litteraturen som handlar om teknologiskiften. Men tänker du bara på den missar du väldigt mycket och den kommer att leda dig fel. Orsaken till det är att de försöker lösa ett flerdimensionellt problem med en endimensionell lösning, säger Christian Sandström.

Clayton Christiansens teori är för rigid, anser han, och illustrerar med exemplet Nokia mot iPhone. Där var Christiansen övertygad om att Nokia skulle gå segrande ur striden – det var nämligen vad hans teori förutspådde.

För att förstå disruption och kunna hantera den krävs ett ramverk av faktorer som påverkar, förklarar Christian Sandström.

– Ny teknik kan dels påverka det interna arbetet i ett företag, dels kan den påverka branschen på olika sätt. Berörs bara den ena av dessa sker ingen omstörtning, men påverkar den både internt och externt, då brinner de etablerade företagen i helvetet, säger han och pekar på Kodak-fallet:

– När digitalkameran kom kastades alla interna faktorer omkull – tekniska och icke-tekniska kompetenser tappade i värde, man saknade incitament att investera och affärsmodellen blev omöjlig att upprätthålla. Och i branschen gjorde Kodak allt, kunden var inlåst: när bildsensorerna plötsligt fanns tillgängliga, dök det upp mängder med nya aktörer och konkurrensen blev mördande.

Disruption sker ofta genom att någon bryter upp en produkt eller tjänst i mindre delar. Sandström nämner transportföretaget Uber, som inte har några egna taxibilar utan bara erbjuder en smidig, digital tjänst för bokning, i princip samma sak som boendeföretaget Airbnb gör. Ofta börjar det så.

– Detta möjliggörs av tekniken, som också öppnar för en amatörisering: kanske behövs inte taxikort? Kanske räcker ett rankningssystem av förarna, säger han.

Det kan i sin tur skapa ett tryck på regelverket. De nya tjänsterna är inte alltid lätta att sortera in i rådande regler – är det till exempel svart hotellverksamhet att hyra ut sin bostad över en helg via Airbnb? – och de driver därför på förändringar, vilka i sin tur inte nödvändigtvis gynnar de etablerade spelarna.

Det är sällan etablerade aktörer som står för de verkliga kliven. Skälen till detta är flera, tror Christian Sandström.

– Etablerade företag möter ett gäng utmaningar i nya tekniker. Till en början är tekniken inte legitim internt, den är inte lönsam, det är svårt att se den klockrena finansiella logiken, vilket leder till att det inte allokeras resurser...

– Något som är tydligt i flera av de studier jag har gjort är att ny teknik leder till spänningar mellan nytt och gammalt i företaget, och att det paralyserar hela företaget. Detta hände med svenska Hasselblad under 1990-talet, säger Sandström.

Han medger att det inte är lätt för etablerade aktörer att hantera dessa interna problem, men nämner några metoder som används. En är att hålla isär verksamheterna, så att olika grupper sysslar med den gamla respektive nya tekniken. En annan är att inom bolaget starta business venture-enheter, något Sandström dock förefaller ha låg tilltro till: ”när det kommer en finanskris är det plötsligt rationaliseringar och nedskärningar som gäller, och nytänkandet stoppas i frysen i fem, tio år”, säger han.

Ett företag som tagit stora steg både för att möta digitaliseringen och risken för omstörtande konkurrenter är skogs- och trädgårdsutrustningstillverkaren Husqvarna.

– Digitaliseringen är ett av våra viktigaste områden att förstå, ett område som förändrar hela vår bransch, säger Petra Sundström, Director Idea and Innovation Management på Husqvarna Group.

Hon talar om disruption som något som inte alls behöver ha de dramatiska effekter som Christiansens definition talar om.

– Disrupterad blir man hela tiden. Börjar vår huvudkonkurrent Stihl att sälja en tjänst med en betalningsmodell som vi inte har tänkt på, så är det disruption för oss. Kommer det en hemmaplattform som vi inte haft koll på, så är det disruption för oss. Sedan drabbar det oss olika hårt beroende på vad vi har gjort hittills, säger hon.

För drygt två år sedan sjösatte Husqvarna ett framsynt och genomgripande projekt kring sakernas internet (Internet of Things). Det gjordes med den interna gruppen Husqvarna Connectivity Hub, ledd av Petra Sundström.

– Det var en virtuell, multidisciplinär organisation där vi drev fram vår strategi för hur vi framför allt ska hantera Internet of Things, berättar hon.

Hennes roll var att vara spindeln i nätet, att prata med människor på alla divisioner och att samla ihop idéer och uppslag kring dessa frågor, att titta på vad andra gör och att ”lägga pusslet”.

– Jag kopplade samman alla i olika funktioner som tänkte kring dessa frågor, till en grupp som istället tänkte tillsammans. Vi kan inte ha folk som springer åt olika håll – vi har inte råd att sprida oss platt över många små områden utan måste istället exekvera väl i ett par prioriterade, säger Petra Sundström.

Gruppen tittade på vilka möjligheter som fanns för Husqvarna, skapade en vision för vart företaget ska och inte minst prioriterade vad som skulle göras.

Idag är Connectivity Hub nedlagt. Det skedde förra sommaren, i samband med att den strategi som hade utarbetats i hubben spreds ut i hela organisationen. Tanken om Connectivity Hub föddes för några år sedan och har visat sig vara en bra idé.

– Det var en riktigt bra idé. Satsningen har kopplat ihop alla kompetenser inom bolaget, höga chefer inom design, marknad, it, teknik och produkt, och fått alla att springa åt någotsånär samma håll, säger Petra Sundström.

Det utforskande arbete som Connectivity Hub har inneburit, har visat hur mycket Husqvarna har kvar att göra. Och idag har Petra Sundström en ny roll som handlar om att hantera risken för disruption.

– I mitt nya uppdrag tittar jag istället framåt – vad skulle kunna hända i våra marknader? Hur måste vi börja lära och titta på de lösningarna?

– Vi måste förstå det här, annars kommer någon annan att tala om hur det ska göras.

Virtual Innovation Lab – som är Petras nuvarande ansvar – är till skillnad från Connectivity Hub separerat från den dagliga verksamheten i bolaget.

– Tillsammans med en styrgrupp samlar jag in idéer internt och externt och gör ett urval av idéer. Sedan sätter vi ihop ett team som ska jobba med en av dessa idéer och konceptualisera det hela vägen till kund, säger Petra Sundström.

Kraft- och automationsbolaget ABB har valt samarbetsvägen åtminstone delvis som ett sätt att hantera riskerna för disruption. Innovationsnavet SynerLeap innebär att ABB bjuder in startup-företag att under max 18 månader sitta på ABB:s eget forskningsområde i Västerås och att få tillgång till ABB:s laboratorier.

– Det här är en öppen arena där du får komma in och dra nytta av den infrastruktur som finns här för att boosta din verksamhet. Vårt mål är att hjälpa företagen och utbyta kunskap och erfarenheter med varandra, förklarar SynerLeaps vd Peter Löfgren.

Idén till satsningen föddes när Peter Löfgren insåg hur höga trösklarna var för att få igång ett samarbete mellan ett stort industriföretag och små, unga uppstartsföretag. Ett viktigt skäl till detta var att man ofta började prata affärer direkt, utan att ha etablerat ett grundläggande förtroende för varandra. Storföretaget må gilla det lilla företagets teknik, men också sakna väldigt många saker som är viktiga för ett storföretag men som små uppstickare inte har förstått ännu, till exempel kring leveranssäkerhet och tillgänglighet.

– På SynerLeap kan företag och deras medarbetare testa saker tillsammans utan att för den skull behöva diskutera konfidentiella saker. Det handlar mer om att lära känna varandra och bygga förtroende. När det är gjort kommer affärsmöjligheterna hela tiden, säger Peter Löfgren.

Små företag är ofta bra på innovation, men behöver draghjälp av storföretag för att få ut sina produkter på en global marknad. Går det för långsamt skapas sällan något värde alls, men går det fort så blir både små- och storföretag vinnare, något som kan innebära intäktsskillnader i miljardklassen.

– Genom att finnas nära varandra kan den här kedjan kortas och fler misstag undvikas – därigenom effektiviseras innovationskedjan, säger Peter Löfgren.

SynerLeap är ett tecken på att ABB har börjat förändra sin kultur och öppna upp, något Peter Löfgren tror är en nödvändighet för att bli framgångsrik i framtiden.

– Jag fick idén till detta i november 2015 efter ett besök på AstraZenecas Bio Venture Hub, vilken också har tjänat som förebild för SynerLeap. Att öppna upp på detta sätt har varit en oerhörd resa internt, säger Peter Löfgren.

Uppstartsbolagen släpps in väldigt långt i ABB, det är stor öppenhet och det fanns stor oro kring hur man skulle skydda affärshemligheter och forskning från ovälkommet intresse.

– Det var inte bara ett beslut som krävdes för att få till detta, utan det krävdes ett intraprenörskap. Det var oerhört många stängda dörrar på vägen. Att göra en sådan här satsning är inte komfortabelt för något storföretag. Det handlar om en kulturförändring, säger Peter Löfgren.

Men proppen gick ur när en affärschef slängde ur sig idén att få igång SynerLeap lagom till 100-årsjubileet för ABB:s svenska forskningspark, och plötsligt blev det bråttom.

– Det var i maj 2016 beslutet togs och lanseringen skedde i september. De första företagen flyttade sedan fysiskt in i december, säger Peter Löfgren.

Förhoppningsvis är SynerLeap ett sätt att hantera risken att disrupteras, men han tror egentligen inte att det finns någon riktigt bra teknik för att hantera det. Istället handlar det om att öka sina möjligheter att klara av det.

– Disruption kräver många pusselbitar för att det ska slå igenom. Är man öppen för samarbete ökar chansen att man är en av de som blir framgångsrika. Under en disruption är ju inget självklart för det lilla företaget heller – det finns inget som säger att just de ska gå vinnande ur processen. Så samarbete och allianser är viktiga.

Disruption är ett modeord som kanske har som största styrka att sälja timmar för managementkonsulter. Men att det råkar vara trendigt att prata om det gör inte risken mindre.

Den företagsledare som idag inte har en och annan mardröm om digital transformation är antingen insiktslös eller välsignad med en vattentät försäkring mot risken att bli omåkt. Både Petra Sundströms och Peter Löfgrens berättelser varslar om att även när det finns bra idéer och projekt, är det knappast någon dans på rosor att ställa om.

Och om det finns något historien lärt oss är att bara för att vi inte förutsett ett skifte, betyder det inte att det inte kommer. Frågan är bara när och var det sker nästa gång.