”Ledarskap handlar om att göra val”

Det vore lätt att tro att Tony Grimaldi skulle plocka fram pappa Salvatores framgångssaga när han ska beskriva vad som format hans ledarskap. Den som började på 1970-talet på Blåbärsstigen i Köping, där inköpet av en slipmaskin till verkstaden i garaget så småningom ledde till företagsförvärv och som idag innefattar en modern industrikoncern med 1700 anställda och närmare en halv miljard i omsättning.

Men nej, Tony Grimaldi går längre tillbaka än så. Till 1950-talets Västerås, dit flera hundra italienare under två årtionden flyttade för att ta jobb på Asea.

 

– Jag brukar tänka på farmor och farfar. De tog ett speciellt beslut, att flytta från Italien till Sverige. Det är en ganska häftig förändring och en stor utmaning, säger han.

 

Farföräldrarnas resa slutade inte på Asea. Efter några år som industriarbetare i Västerås startade farfar Grimaldi eget. Han tyckte att svenskarna klädde sig fult på fötterna (”vilket var sant i Västerås på den tiden”, konstaterar barnbarnet), så han öppnade en skoaffär i stadsdelen Viksäng. Hans italienska kvalitetsskor gjorde succé bland västeråsarna.

 

– Det blev en jätteframgång. Men det var också något annorlunda. Kom man in i den skoaffären kunde man faktiskt få en espresso, vilket var jättekonstigt på den tiden. Det är ett viktigt minne för mig, för det var så annorlunda. Det jag tycker är häftigt med ledarskap är utmaningen att faktiskt göra någonting nytt, eller att förändra, säger Tony Grimaldi, sittandes bakom ett stort konferensbord på Cycleuropes huvudkontor i Stockholm, där han är vd.

 

I taket hänger praktexemplar från några av de varumärken som företaget står bakom: Crescent, Monark och Bianchi.

Då kom insikten om att det här med ledarskap handlar om att få ihop folk.
Tony Grimaldi med cykel från Bianchi, som bland annat används av proffscykelteamet Jumbo-Visma.
Tony Grimaldi med cykel från Bianchi, som bland annat används av proffscykelteamet Jumbo-Visma.

Under civilingenjörsutbildningen på Kungliga Tekniska högskolan var tekniken viktigare än den som höll i den.

 

– Vetenskapen, precisionen, produkten, hållfasthetsläran, det är ju det som är svårt och spännande. Så var det nog för mig. Jag gjorde ritningar och konstruktioner. I den världen var det organisatoriska inte så viktigt. Men sedan, när jag börjar jobba med människor, kom jag till insikt. När man ska utveckla och få ihop människor, säger han och berättar om det första operativa chefsjobbet på AG Johanssons Mekaniska i Kolbäck, där han skulle införa ett datasystem.

 

– Då kom insikten om att det här med ledarskap handlar om att få ihop folk. Jag blev fascinerad av det, säger Tony Grimaldi.

 

Han gick då tillbaka till skolbänken och kompletterade den tekniska utbildningen med en MBA på Handelshögskolan i Stockholm, just för att lära sig mer om människor.

 

– Men ledarskap är egentligen inte något som du utbildar dig till. Du utvecklas med det. För mig var det inte självklart, när jag gick på KTH, att jag skulle jobba med ledarskap och organisationsutveckling. Men jag har insett att det är det som jag brinner för, säger han.

 

Och det är klart att pappa Salvatore Grimaldi, koncernchef i Grimaldi Industri AB, har haft en inverkan på sin son.

 

– Min far, som entreprenör, var väldigt speciell, han hade sitt garage med slipmaskiner. Det är ju speciellt, säger Tony Grimaldi med ett fundersamt uttryck.

 

– Min far är rolig på det sättet. Han vill utveckla och göra nya saker. Han tycker att det som finns är tråkigt, han vill utveckla. Det är en styrka. Att kunna göra förändring, att våga göra något annat, det är kanske det viktigaste i ett ledarskap, att faktiskt göra något som utvecklar och förbättrar, på ett annorlunda sätt, säger han.

Det jag gjorde rätt från början var att välja en väg.

Tony Grimaldi återkommer ofta till det här, att ledarskap ofta handlar om att göra ett val. Och att göra ett val som innebär något radikalt annorlunda kräver mod.

 

Han själv har tillämpat detta vid ett par tillfällen. Som när Grimaldi Industri AB i mitten av 1990-talet förvärvade den italienska cykeltillverkaren Bianchi, som var ett urstarkt varumärke, näst intill en nationalklenod, men samtidigt ett företag i djup kris, med många förlustår bakom sig.

 

Tony Grimaldi saknade såväl cykelbakgrund som kunskaper i det italienska språket, sitt italienska påbrå till trots. Ändå var det självklart att ta sig an rollen som Bianchis vd och flytta till Bergamo.

 

– Jag kände att det var spännande. Dels för cykelbranschen, som var otroligt fragmenterad, men också för att jag fick möjlighet att komma till Italien, där jag har mina rötter, men där jag inte har växt upp. Jag valde att flytta ner dit och vara närvarande och driva igenom förändringar, med allt vad det innebar, säger han.

 

På Bianchi började han med att göra sig av med den assistent, sekreterare och chaufför som följde med vd-rollen. Och så skapade han en egen matsal för alla anställa istället för att, som sin företrädare, ha en egen kock.

 

Allt för att visa att organisationen var tvungen att krympas för att sedan kunna utvecklas framåt.

 

– Jag insåg att jag inte kunde jobba så, det var så kostsamt. Och alla tyckte att det var vettigt. Det enda de inte begrep var att jag tog bort kocken, det var konstigt. Då insåg jag att, ja, det är italiensk kultur, säger Tony Grimaldi.

Cycleurope

Något annat som han gjorde var att försöka höja statusen på företagets eget proffscykelteam. Precis som företaget hade det halkat på efterkälken.

 

Tony Grimaldi anställde Felice Gimondi, som själv vunnit cykeltävlingen Giro d’Italia, Italien runt, tre gånger, för att ta hand om laget. Och så rekryterade de cykeltalangen Marco Pantani.

 

Bara ett år senare, 1998, var Pantani Italiens mest kände idrottsman. Han vann både Giro d’Italia och Tour de France under ett och samma år.

 

Tony Grimaldis satsning gick hem. När företaget arrangerade Bianchi day på Monzabanan utanför Milano samlades 30 000 människor för att hylla cyklisten.

 

– Du kan tänka dig, att vara i den situationen. Det blev en chans att samla alla och visa att det finns en stark framtid, att det går att förändra och utmana. Jag kunde använda den situationen, säger Tony Grimaldi.

 

Bianchis höjda status gjorde det lätt att ta bort de enklare, men olönsamma citycyklar som företaget hade valt att satsa på, ur produktionen.

 

– Organisationen fungerade inte och vi hade inte produkterna. Det jag gjorde rätt från början var att välja en väg. Jag kunde inte göra allt, säger han.

 

– Det är inte så enkelt att komma ner till Italien och förklara att ’vi ska inte göra alla cyklar, vi ska fokusera på de här’. Det är ju egentligen ett negativt besked. Men om vi gör det här bra, då kan vi utveckla oss att bli internationella, säger han.

 

Du gjorde det uppenbarligen bra.

– Äh. Jag hade tur på vägen, men jag tycker att jag valt en spännande väg med Bianchi, att just fokusera. Det är en spännande sak med ledarskap, att våga välja och fokusera. I vår fabrik i Varberg tillverkar vi 100 000 cyklar om året. Men där har vi fokuserat på att göra vissa citybikes och nu gör även vi elcyklar och sportcyklar. Tidigare tillverkade vi alla cyklar där, men det går inte, säger Tony Grimaldi.

Efter fem år i Italien var han operativ chef för koncernens cykelverksamhet i Frankrike, men sedan fem år tillbaka är han tillbaka i Sverige. Från huvudkontoret leder han en verksamhet som finns i många länder och med olika kulturer. Vad har han för tips att ge de som leder en internationell teknikorganisation? Eller bara mångkulturell, för den delen?

 

– Man ska alltid vara sig själv men jag kan inte inbilla mig att tro att ’nu är det svenskt ledarskap som gäller’, man måste alltid vara sig själv, men jag kan inte få alla att tänka likadant när det gäller planering. Italienarna har ett annat sätt att planera. Inledningsvis kunde jag bli irriterad över det. Men då fick jag jobba på ett annat sätt, säger han och berättar om hur han vid ett möte kunde fatta ett beslut, som han uppfattade att alla i rummet var överens om.

 

– Sedan, efter mötet, kunde det komma fram fem personer till mig och säga ’det var bra det där du sade, men så där ska man nog inte göra’. ’Men varför sade du inte det på mötet’, frågade jag. ’Nej, det kan jag ju inte säga när de andra är med’, kunde personerna då säga. Det var en speciell kultur. Det får man lära sig att hantera.

 

Konsensuskulturen är inte så stark i Italien?

– Nej nej. På gott och ont. Och det är inget som är rätt eller fel.  Det gäller att hitta och förstå vilka personer det är som är nycklarna, så att de kan driva igenom förändringen, säger Tony Grimaldi.

Att få alla, som ju är olika till naturen, att jobba ihop är den kluriga delen.

I en verksamhet som bygger på bolagsförvärv och som sträcker sig över landsgränserna är det svårt att bygga en enhetlig ledarkultur. När det gäller cykelverksamheten försöker Tony Grimaldi skilja på vad som är lokalt och var det går att finna synergier.

 

Han berättar att han veckan efter intervjun ska samla alla företagen och sätta planen för elcykelutvecklingen för de kommande åren. Då ska de hitta synergier genom att jobba med gemensamma system, leverantörer och produktprojekt.

 

– Vi hittar det som förenar, men sedan är vi också tydliga med att försöka få projektet att inte vara något som styrs centralt från Stockholm. Man kan ha ett ansvar för gruppen om man sitter i Danmark eller Italien. Den dimensionen är viktig, att få ihop alla, säger han.

Den typen av möten ställer höga kvar på den som leder det.

 

– Att få alla, som ju är olika till naturen, att jobba ihop är den kluriga delen. När alla gör sina presentationer kan det verka väldigt bra, men sedan, när alla ska göra konkreta val, då kan det bli väldigt mycket diskussioner. Då vill alla göra det på sitt svenska sätt, sitt danska sätt eller sitt franska sätt. Då gäller det att vi har en öppen atmosfär, att alla vet att det är helt okej att tycka olika. Men det man bestämmer gäller, det är jag tydlig med, säger Tony Grimaldi.

När Tony Grimaldi ombeds tala om framtiden kan han inte sluta prata om mobilitet, urbanisering – och elcyklar. Förra årets såldes det 6500-7000 elcyklar, av totalt 550 000, i Sverige. Inom några år kommer elcykelförsäljningen passera 30-40 procent av den totala cykelmarknaden.

 

– De stora städerna fortsätter att växa. Fler kommer att cykla, fler kommer inte ha egen bil i framtiden. Det är en jätteförändring. För några år sedan kände de flesta inte till vad en elcykel är. Mycket kommer att förändras, man kommer att kunna bygga in nya funktioner, mer integrerad design med batteri, appar och säkerhet, det är jätteintressant, säger han.

 

Tony Grimaldi sitter även i styrelsen för GIH, Gymnastik- och idrottshögskolan, där han får utrymme för sitt intresse för hälsofrågor. Där får han även argumentera för elcykeln, som fortfarande har en och annan motståndare som inte betraktar den som en ”riktig” cykel.

 

– Då är det många som har varit skeptiska till elcykeln. Men jag försöker sprida insikten om att elcykel är en aktiv mobilitet, att man faktiskt måste trampa själv också. Kanske inte lika mycket, men… För att må bra måste du inte träna som en idiot, det är bättre att du rör dig lite varje dag, säger han.

 

Elcykeln är också Tony Grimaldis eget val. De eleganta racercyklarna får hänga kvar i taket på kontoret.

 

– Jag har ju fyra barn och när jag är hemma på helgerna brukar jag inte åka ut på en cykelrunda med racer. Det tar för mycket tid. För mig är elcykeln perfekt. Jag cyklar elcykel i stan, jag har några olika varianter hemma. Jag åker nästan aldrig bil i stan längre, säger han.

 

Fick han välja något land där han skulle kliva in i verksamheten igen så skulle han välja Italien.

 

– För kulturen, för att jag gillar de italienska värderingarna. Och klimatet är ju trevligt, säger han och tittar ut mot innergården, där stora, vita flingor söker sig mot marken.

Publicerad februari 2018

Text

Fredrik Emdén

Foto

Erik Thor