Orden som ger Electrolux nya perspektiv

– Det är kunden som bestämmer idag. Det tror jag verkligen på, säger Jonas Samuelson.

Den övertygelsen ligger till grund för den omkastning som skett på Electrolux de senaste åren. Omkastningen innebär nya bärande perspektiv och innovationsprocesser.

– Varför har man ett kök? Jo, för att man vill laga god och hälsosam mat till sin familj och sina vänner, säger Jonas Samuelson.

– I vår bransch har vi historiskt sett hanterat det genom att göra ugnskapaciteten större eller genom att göra det möjligt att få in fler tallrikar i diskmaskinen. Vi har inte fokuserat tillräckligt mycket på vad konsumenten faktiskt gör i köket.

Det som händer i köket är egentligen som en tillverkningslina i en fabrik, säger han, och den processen ska helst ske så friktionsfritt och riskfritt som möjligt och ge resultatet ett gott mål mat.

– Vi har vänt på perspektivet helt och hållet jämfört med tidigare.

Han nämner ett exempel, ugnar som kan tillföra ånga. En liten mängd ånga bidrar väldigt mycket till matlagningen i ugn, säger han, men ångugnar kostar normalt omkring 25 000 kronor. När utvecklarna började tänka kring hur de skulle kunna ge konsumenten ånga i ugnen till ett mer överkomligt pris, lyckades de hitta en lösning för ugnar i prisklassen 5 000 kronor.

– Det har varit en enorm succé för oss. Och för fem år sedan hade vi inte ens tänkt på det här. Då hade vi konstaterat att ”eftersom ånga kostar 25 000 kronor kan vi inte erbjuda detta till konsumenter som inte vill betala så mycket”. Idag tänker vi tvärtom – hur gör vi för att kunna erbjuda detta?

Ett annat lyckat exempel handlar om klädvård.

– Traditionellt har vi tänkt ”tvättmaskin”, ”fyrkantig kub”, och satsat på att det ska gå att packa ner så mycket som möjligt i den. Stor trumma, 1600 varv centrifugering ... Men de här funktionerna är helt meningslösa för konsumenten.

Enligt Electrolux forskning är de slitaget på kläder konsumenterna upplever som det största problemet. 80 procent av alla kläder i Europas garderober används sällan eller aldrig, på grund av att de antingen är urtvättade, eller för att användning skulle leda till tvättbehov, så att de riskerar att bli urtvättade.

– Så nu har vi lanserat en helt ny serie tvättmaskiner som är helt fokuserade på att hjälpa konsumenten att tvätta känsliga färger och tyger – ull, siden, gore-tex och så vidare – med minimal förslitning. De har blivit en enorm framgång – vi har vunnit alla tester som finns, säger Jonas Samuelson.

– När vi tänker på användningen och på vilka innovationer vi skulle kunna förenkla den processen med, så skapar det en enorm kreativitet internt hos våra marknadsförare, hos våra forskare och vårt utvecklingsfolk. Det leder till verkligt bra produkter som konsumenterna i slutänden uppskattar, säger Jonas Samuelson.

Jonas Samuelson berättar med eftertryck. Att orden och meningarna har varit viktiga i företagets transformation står bortom allt tvivel. Det borde kanske inte överraska: många gånger fastnar förändringsarbete just i kommunikationen och förmågan att nå ut till alla medarbetare med ett budskap som skapar förståelse och insikt, men också skapar förmåga att fatta självständiga beslut i linje med organisationen och – inte minst – stolthet.

Electrolux har lyckats, enligt Samuelson, tack vare ett omfattande arbete med detta under ett års tid.

– Det här har blivit enormt väl mottaget internt. Nu plötsligt så känner vi att visst, det är ju det här – det är det här vi står för och ska stå för, säger Jonas Samuelson.

Men det började med en helt annan frågeställning. Istället för att locka till sig konsumenter, var det kraften att locka till sig den bästa kompetensen som fanns i fokus.

– Vi sa att det inte finns någon anledning till att Google ska rankas högre än Electrolux som ett attraktivt ställe att arbeta på bland studenter. Det borde vara tvärtom. De flesta på Google jobbar med att sälja annonser – på Electrolux jobbar vi med att göra folks liv bättre och mer hållbart ur ett miljöperspektiv. Det är ett mycket mer attraktivt erbjudande för duktiga och engagerade människor, säger Jonas Samuelson.

Ur diskussionerna kring detta utkristalliserade sig snart att Electrolux var luddigt. Företaget har verkat globalt under många år och vuxit genom uppköp. Det har lett till att det idag har väldigt olika positioner på olika marknader i 150 länder. För att kunna attrahera talangerna krävdes ett tydligare företag.

– Så det stora fokuset de senaste åren har varit att förenkla, tydliggöra och fokusera, med målet att få upp lönsamheten till en nivå som vi anser behövs för att vi ska kunna investera i lönsam tillväxt över tiden. Den nivån ligger på 6 procent i rörelsemarginal, säger Jonas Samuelson.

Detta var ett arbete han redan skaffat sig erfarenhet av som chef för den europeiska marknaden. Under hans tid i den positionen – 2011–2016 – genomgick Europa en tuff period.

– Vi var tvungna att stuva om ganska mycket i verksamheten och få en tydligare, enklare och mer fokuserad verksamhet. Sedan dess har det utvecklats positivt, säger Jonas Samuelson.

Det arbetet har han sedan fortsatt i hela företaget. Men europaverksamheten i all ära – att styra om ett företag med 55 000 anställda i 150 länder, med vitt skiftande kulturer, drivkrafter, kompetenser, konsumentvanor ... hur går det egentligen till?

Svaret är ord, visar det sig.

– Vi jobbar väldigt mycket med ganska enkla bilder, nyckelord och begrepp som vi fokuserar på och som gör det lite lättare att driva igenom och få en gemensam förståelse för, säger Jonas Samuelson.

I kärnan finns varumärkessyftet, ”Shape living for the better”, en uppmaning lika mycket som tagline.

Syftet avgränsas och konkretiseras något i en annan mening, ”reinventing taste, care and wellbeing experiences for more enjoyable and sustainable living around the world”.

– Den frasen är väldigt viktig för oss, eftersom den svarar på frågorna om vad som är viktigt, vad vi ska fokusera på och hur vi ska göra det. Den säger att det är konsumenten som är det viktiga, att det är hur konsumenten lever sitt liv som är det viktiga, och att det handlar om tre områden – mat, klädvård och ett hälsosamt hem, säger Jonas Samuelson.

Han kallar det tre ”upplevelseområden” inom vilka företaget dels ska hjälpa konsumenten att utföra sina vardagsuppgifter smidigt, dels hjälpa dem att prova nya saker och att få ut mer av produkten.

Men orden är inte allt. Varumärkessyftet och de olika fraserna kring det är vad Jonas Samuelson kallar ”fluffet” – det ger riktningen och målen. Under dem finns sedan en affärsmodell, och om syften och mål är fluffiga, strävar affärsmodellen efter konkretion.

– Då pratar vi om vår portföljoptimering. Vi ska fokusera på de produktkategorier, produkter och specifika innovationer där vi kan skapa ett mervärde. Det är produkter som generellt är lättare att ta mer betalt för och som därmed blir mer lönsamma, säger Jonas Samuelson.

En viktig del i affärsmodellen är också tankarna på vad som händer efter att någon köpt en produkt från Electrolux. Förr tog Electrolux ansvar slut när produkterna var levererade till återförsäljaren – blev det sedan några kontakter med slutkunden var det normalt negativt, eftersom det betydde att något gått fel.

Idag ser verkligheten annorlunda ut. Visst är samarbetet med återförsäljare fortfarande viktigt, men både Electrolux roll och återförsäljarens har förändrats drastiskt i takt med att konsumenterna förändrat sitt beteende.

– Nu har hela det här skiftat 180 grader i den bemärkelsen att när konsumenten har bestämt sig för att köpa en produkt, så vet de normalt sett mer om den än återförsäljaren vet.

Återförsäljarens personal har mängder med maskiner och kan väldigt lite om varje, medan jag som kund ofta är extremt påläst och vet precis vilken maskin jag vill ha – något jag beslutar efter att ha hört vad andra som köpt maskiner tycker om dem.

– Kundbetyg är otroligt viktigt. Vi ser att om en produkt ligger under eller över 4,3 stjärnor i rankningar och recensioner – det är enorm skillnad på försäljningshastigheten. Det är remarkabelt, säger Jonas Samuelson.

– Så den information konsumenten inhämtat innan köp har blivit den fundamentala drivkraften för oss.

Ytterligare en viktig drivkraft i förändringsarbetet och förtydligandet av Electrolux har varit tre nyckelbeteenden. Två av dem illustreras bra av de förändringar som redan nämnts – att skapa bättre upplevelser och alltid förbättra sig. Det tredje nyckelbeteendet är inte lika uppenbart – agera hållbart.

– Hållbarhet är den absolut viktigaste frågan, alla kategorier. Det finns ingen tvekan om det.

Företaget satte 2005 målet att halvera sina utsläpp av koldioxid fram till 2020, ett mål de är nära nu.

– Vi gör väldigt stora investeringar för att nå det, säger Jonas Samuelson.

Miljö är den mest uppenbara sidan av hållbarhet, men begreppet omfattar normalt också ekonomisk och social hållbarhet. Den sistnämnda har varit hyperaktuell i Sverige på senare tid i och med den massiva #metoo-rörelsen, inom vilken tiotusentals kvinnor har vittnat om sexuella trakasserier från varenda vrå av samhället.

 – Man blir verkligen förskräckt. Framför allt, man har ju någon form av, uppenbarligen, idealiserad bild av hur modernt Sverige är. Och det är väl mest det som är chockerande. Man tror att ”ja, sådant händer säkert men inte så mycket i Sverige”. Men så visar det sig att det inte är så enkelt. Det ger definitivt mig en tankeställare och jag tror många andra också, säger Jonas Samuelson.

Det är också en fråga som Electrolux tar på stort allvar, säger han, ständigt kommunicerar kring och utbildar sin personal om.

– I vår verksamhet är det 100 procent respekt för varandra som gäller. Vi har absolut noll tolerans mot diskriminering.

Bland åtgärderna för att motarbeta alla tendenser finns anonyma tipstelefoner, tydlig information om telefonnummer man kan ringa om det har hänt något och intern kompetens för att utreda om behovet uppstår.

– Det här arbetet fordrar konstant fokus, konstant kommunikation och att visa med gott exempel. Det är otroligt viktigt för oss, säger Jonas Samuelson.

Framgångsrik produktutveckling och nöjda kunder i all ära – ett viktigt mål med det uttalade varumärkessyftet och de andra värdeorden var ju att bli en attraktiv arbetsplats för unga talanger. Hur har det egentligen gått med den saken?

Jo, Electrolux har inte några stora problem att locka till sig bra medarbetare, säger Samuelson.

Och den där rörelsemarginalen på 6 procent – hur har det egentligen gått med den?

– Vi är nästan där – vi ligger på 5,8 procent rullande tolvmånaders, säger Jonas Samuelson.

– Men vi känner att vi har stärkt basen och har ett produkterbjudande och ett tjänsteerbjudande som bär lönsamhetsmässigt, som konsumenter vill ha och är beredda att betala för, och vi kan tillverka det på ett effektivt sätt. Det gör ju att man har då en annan möjlighet och en annan plattform att investera för lönsam tillväxt.