Håll koll på den viktiga företagskulturen

Hur vet man om företagskulturen tål granskning eller ej?

– Typiska tecken på att kulturen i organisationen inte tål granskning, varken extern eller intern, är att man inte lyssnar och inte tar varningssignalerna på allvar. Om en medarbetare tar upp ett problem hanterar man det inte i sedvanlig ordning, man kanske inte upprättar ett personalärende. En kultur som inte tål granskning lägger helt enkelt locket på.

Det säger krishanteraren Jeanette Fors-Andrée. Hon har arbetat med förtroendekriser och kriskommunikation i 15 år och har en gedigen praktisk erfarenhet av komplexa kriser, mediala granskningar och medieträning av talespersoner inför de mest kritiska situationerna. 

Vad kännetecknar en framgångsrik företagskultur?

– En framgångsrik företagskultur innebär att man faktiskt pratar om kritiska och viktiga frågor. När man inte pratar om problem, medarbetares upplevelser eller känsliga frågor förvärras tystnadskulturen. Man vågar inte berätta. Och istället för att gå till botten med orsaken pekar man finger och det uppstår en ”blame culture”.

Att företagskulturen tål granskning har kanske aldrig varit viktigare än nu. Den nya visselblåsarlag som snart träder i kraft innebär att anställda kan rapportera missförhållanden externt utan att först ha tagit upp dem internt, vilket är ett krav i dag. Det innebär bland annat att arbetsgivaren inte har någon möjlighet att först rätta till det påtalade problemet innan det görs publikt, vilket kan skada både förtroende och varumärke.

Så var börjar man om man vill skapa en öppen kultur?

– Det börjar alltid uppifrån. Det som inte prioriteras av högsta chefen, prioriteras inte längre ner även om man där ser och vill. Det är vd:s ansvar att prioritera vissa för verksamheten kritiska frågor och sätta dem på ledningens agenda, precis som man gör med andra strategiska frågor.

Jeanette Fors-Andrée säger att det har hänt mycket på området de senaste 15-20 åren.

– Allt fler vd:ar i industrin ser att företagskulturen är en konkurrenskraft. När produkter och tjänster allt mer liknar varandra blir kulturen och förtroendekapitalet allt viktigare. Där har vi sett en bra utveckling de senaste åren.

Det är alltså vd:s uppgift att sätta kulturen på företagets agenda, men i slutändan är det medarbetarna som skapar och lever kulturen.

Vilket ansvar har man som medarbetare?

– Som medarbetare har man ett stort ansvar att inte peka finger, skylla på andra och att vara delaktig i förändringsarbetet. Det handlar om att se sin egen roll och att reflektera över att det jag gör som medarbetare påverkar kulturen. Dessutom är det varje individs ansvar att vara lösningsorienterad, att inte bara peka på problemen utan också komma med förslag på hur de skulle kunna lösas. Det är också så de bästa företagskulturerna fungerar, konstaterar Jeanette Fors-Andrée.

Många gånger är det brister eller problem i företagskulturen som är upphov till förtroendekriser, men det finns också en annan orsak.

– Den interna faktiska kulturen bidrar till krisen. En annan vanlig anledning är en osund attityd och ett dåligt förhållningssätt i hur man hanterar media. Man duckar, hamnar i försvarsställning och lägger locket på.

När en förtroendekris uppstår, vilket är det vanligaste misstaget som företag gör?

– Det vanligaste misstaget är att gå i försvarsställning, att bemöta med taggarna utåt och skylla ifrån sig. Plus att man väntar för länge med att göra, att åtgärda problemen. Det är i startskedet av en kris som flest misstag begås. Det viktigaste är att göra rätt saker först.

Ett annat vanligt felsteg rör den interna kommunikationen.

– Tyvärr är det vanligt att internkommunikation prioriteras ned i samband med kriser. Det är också så interna läckor uppstår. Frustrerade medarbetare känner sig inte sedda eller hörda. De har flaggat för problem eller lyft frågor men inte tagits på allvar och ser kanske att det enda sättet att röra om i grytan är att läcka interna dokument. Detta är ett tecken på att varken den interna kulturen eller kommunikationen i organisationen kommit särskilt långt.

Spelar det någon roll vem i företaget som möter media i krisen?

– Jag brukar säga att man ska skydda huset genom att skydda vd. Kastar man ut vd-kortet för tidigt finns det ingen högre instans att ta till om krisen eskalerar. Det är precis som i schack – man tar inte fram drottningen på en gång utan man sonderar terrängen med andra pjäser först. Så använd den som vanligtvis brukar uttala sig i frågan även i en kris, i alla fall i inledningsskedet tills ni greppat granskningens eller avslöjandets dignitet.

Men det finns undantag när vd ska fram på ett tidigt stadium och det är när signalvärdet är starkt eller när det är viktigt att snabbt signalera handlingskraft, påpekar Jeanette Fors-Andrée. Däremot bör styrelsen undvika att uttala sig tidigt och aldrig när det gäller operativa frågor.

– När styrelsen går ut och uttalar sig tidigt så tolkas eller iscensätts detta som att styrelsen saknar förtroende för vd och då eskalerar vissa frågor rent mediemässigt. Det är så mediedramaturgin fungerar.

Förtroendekriser uppstår i gapet mellan ord och handling.

– Som vd behöver du säga vad du gör och göra som du säger. Om du säger att företaget tar varningstecknen på allvar och att din dörr alltid är öppen, så måste du hålla det du säger. Dina löften skapar förväntningar på att du och företaget agerar på den information ni får. Förtroendekriser eskalerar ur brutna löften och ouppfyllda förväntningar och då tar både företagskulturen och förtroendekapitalet stryk.