Tänk på risk som en entreprenör

Många entreprenörer och företagsledare har delat sina reflektioner kring ledarskap och entreprenörskap i t:. Ofta har det kommit att handla om innovation och problemlösning, men också om tuffa villkor och snabba svängningar. Kanske finns det något i det entreprenöriella tänkandet som kan vara till nytta för alla organisationer i en svår situation? Vi antog den hypotesen och försökte, utifrån arkivet, se på problemlösning och riskhantering som en entreprenör.

Tio tankar om risk:

 

Bejaka och öva upp den organisatoriska förmågan att förändra och ställa om.

Här är tiden en viktig faktor – den naturliga förändringsaversionen och trögheten i en traditionell organisation måste snabbt övervinnas i ett svårt läge. Ett sätt att stärka sin omorienteringsförmåga är att skapa förutsättningar för ett iterativt arbetssätt och små tvärfunktionella team som kan fokusera koncentrerat på en uppgift i taget. Om inte organisationen som helhet förmår ställa om tillräckligt snabbt kan små satelliter skapas för att lösa akuta problem.

 

Ersätt eller komplettera stora processer med små och snabba experiment.

Korta trial and error-processer behövs för att snabbt hitta alternativa lösningar.

 

Det är en risk att satsa allt på ett innovationskort som ska bära allt.

Det blir extra farligt i tider av turbulens och snabb förändring. Ta istället vara på den kreativitet och talang som finns i företaget för att skapa en kultur där resan är målet – det vill säga att det är flexibilitet och ständig utveckling som premieras, inte nödvändigtvis en slutgiltig produkt eller tjänst.

 

Effektivitet handlar inte om att göra många saker utan rätt saker.

Det kan låta självklart, men väldigt många mäter – och fäster stor vikt vid – just sysselsättningsgrad och instrumentell produktivitet. Det är extra viktigt att tänka på detta i ett krisläge när det ligger nära till hands att tänka att ökad effektivitet ska lösa problemet – det hjälper dock inte att göra något väldigt effektivt om det är fel sak.

 

Sätt en bra nivå för riskavgränsning.

Målet är inte att helt undvika oönskade effekter, det skulle begränsa möjligheterna för mycket. Tanken är istället att tydligt sätta gränsen för vad som är för mycket, vad man till varje pris vill undvika. Innanför den gränsen har man sitt handlingsutrymme.

 

Se kortsiktigt på möjligheter...:

I en krissituation, liksom ofta i en uppstartsfas, måste man vara snabbfotad och lösningsorienterad. Finns det en likviditetsbudget och -prognos för den närmaste tiden? Finns det tillgångar som kan realiseras vid behov? Kostnader som kan kapas? Alternativa intäktsmöjligheter? Behöver vi skruva på affärsmodellen?

 

… Men långsiktigt på konsekvenser:

Ett exempel - under en svår tid i ett personalintensivt företag kan den första åtgärden vara att se över just personalkostnaderna, och kanske är det ett helt korrekt beslut. Det är dock klokt att först titta på om effekterna av en sådan besparingsåtgärd kommer i tid och vilken effekt den får på företagets förmåga på sikt.

 

Säkerställ att det finns en bra process för det kort- och långsiktiga lärandet.

Jobba med hypoteser och scenarion, hur påverkas våra kunder om det blir si eller så? Kommer leverantörskedjan vara intakt? Planera för det som går att överblicka och hantera allt annat i korta cykler med åtgärder och uppföljning.

 

Kommunicera alltid proaktivt med alla intressenter men bli ännu mer aktiv i en krissituation.

Med tydlig, kontinuerlig dialog och ordning och reda blir det lättare att få andrum och hjälp.

 

Upprätta en beredskapsplan.

Oro och osäkerhet ställer stora krav på en organisation och det är klokt att sätta en grundläggande infrastruktur för kommunikationsvägar och ansvar som företaget kan luta sig emot om det utsätts för press. Identifiera också kritiska funktioner och personer och säkerställ att det finns back up-resurser att tillgå.

Publicerad april 2020

Illustration

Lasse Skarbövik