Modiga investeringar öppnar dörren till Europa

Trafiken är gles på väg 47 som passerar samhället Tråvad. Här, mitt i Västergötland, dominerar jordbrukslandskapet. Det var också bönderna som var porttillverkaren Pridos kundbas vid starten 1973.

Företaget är fortfarande fast förankrat i den skaraborgska myllan – och ska så förbli – men är i dag en viktig spelare bland Europas vikportstillverkare. Utvecklingskurvan har stigit kraftigt de senaste tio åren, likaså investeringarna i företaget. Satsningarna ligger på ungefär 50 miljoner kronor.

– Nu har vi precis avslutat ett extremt investeringsstarkt år, 17 miljoner kronor under 2019. Vi har inga mål om att öka lönsamheten i takt med investeringarna, målet är att växa, säger vd Josephine Stjärnerfält.

Visionen var att bli en etablerad europeisk aktör

Resan startade 2012. Då hade stora tillverkare i Tyskland, Holland och Östeuropa börjat knacka på dörren till Sverige och det började komma in stora volymer av europeiska takskjutportar och rullportar. Prido producerade ungefär samma volymer som sina svenska konkurrenter och slogs om samma kunder i Sverige.

– Vi ville något mer. Visionen var att bli en etablerad europeisk aktör och att växa i Sverige också. Vi gjorde en analys av marknaden och konstaterade att vi behövde göra ganska mycket för att kunna konkurrera, säger Josephine Stjärnerfält.

Hon började på Prido 2011 som ekonomichef med plats i ledningsgruppen. Första uppgiften blev att analysera vilka produkter företaget tjänade pengar på. Snart stod det klart att takskjutporten, som ägaren hade investerat stort i, inte var lönsam. Det ledde till beslut om nedläggning av porten och en relativt ny produktionslina.

Du var ny och pekade ut en satsning som inte höll – var det svårt att få igenom?

– Absolut inte! Jag hade bra underlag och ägaren är handlingskraftig. Det är enormt starkt att våga ta beslut att avveckla en produkt som man lagt investeringar i och jobbat med i många år. Det är verkligen modigt.

Är mod viktigt i näringslivet?

– Jätteviktigt. En stor del i Pridos framgång är att vi vågat satsa varje år. Vi har investerat innan vi har volymerna som betalar satsningen. Så måste man jobba för att kunna klättra. Det är omöjligt att växa först, man måste investera för att ta sig dit och då krävs mod.

En stor del av investeringarna har gått till automatisering i produktionen, där arbetet tidigare var manuellt i hög grad. Syftet: att få ner produktpriset och därmed nå internationell konkurrenskraft.

– Vi tittade på vad vi måste ta tag i och automatisering var den stora delen. Eftersom vi inte vill göra avkall på kvaliteten var vi tvungna att titta på processer och hur vi jobbar.

Prido har också digitaliserat uppgifter inom funktioner som ekonomi, löner, transportbokningar och inte minst säljorganisationen.

– Målet är att det vi jobbar med ska vara värdeskapande. Att knappa in siffror manuellt tillför inget. Alla moment som kan ersättas av automatisering eller digitalisering ska göra det.

Förändringarna har gett resultat. Prido har vuxit med i snitt 20 procent i volym de senaste sju åren. Produktionen har gått från knappt 3 000 till 10 000 portar per år – utan att antalet säljare ökat alls lika dramatiskt. De senaste fem åren har Prido också kunnat sänka produktpriserna med hela 15–20 procent.

– Den här kurvan bara skjuter i väg. Även om det var tuffa beslut att ta då var det ju rätt, säger Josephine Stjärnerfält.

Vad har varit lätt i automatiseringsresan?

– Inget! Det ligger ett gediget, hårt arbete bakom varje process.

Vad har varit mest komplicerat?

– Svårigheten ligger många gånger i att få helhetsperspektivet; vilka effekter får det för produktionen i övrigt? Att få med alla aspekter av automatiseringen in i vårt breda produktsortiment är en jätteutmaning.

Utanför korridoren plingar det till svagt, ett tecken på att produktionen pågår en trappa ned. Vi ska snart gå dit, men först vill Josephine Stjärnerfält reda ut en sak: automatisering och digitalisering har hjälpt till, men är inte skälet till att Prido vuxit. Framgången ligger i ett medvetet arbete kring långa och korta tillväxtmål.

– Vi tittar på vilka investeringar vi behöver göra i produktionsapparaten, hur säljorganisationen ska nå upp till en viss volym, hur marknadsplanen ser ut, vilken bemanning som krävs… Hela planen läggs utifrån tillväxtmålet. Sedan kör vi!

Josephine Stjärnerfält klev in i vd-rollen 2015. Som ledare är hon målinriktad, handlingskraftig och inte rädd för att fatta beslut. Målet med ledarskapet är att skapa delaktighet.

– Det är viktigt att alla ser sin del i helheten och för resultatet vi presterar gemensamt. Mycket handlar om att lyfta människor så att de tar ansvar, vågar fatta beslut och ifrågasätta. Om alla funderar på vad som går att förbättra på deras arbetsplats har vi kommit jättelångt.

Hon tillägger att en vd i ett litet företag inte bara har en ledarskapsroll utan i stor utsträckning jobbar operativt.

– Jag önskar att jag hade mer tid till personal- och ledarskapsfrågor, att gå runt och höra hur människor mår. Det har jag alltid lite dåligt samvete för.

Många förändringar ger också en bättre arbetsmiljö

Förändringar och effektiviseringar kan ge upphov till oro som ställer särskilda krav på en ledare. Josephine Stjärnerfält betonar vikten av kommunikation, öppenhet och att tydligt förklara mål – varför måste företaget göra förändringen, hur ska den göras och vad ska slutresultatet bli?

– Är man noga med det hela tiden blir det ingen oro. Och vi har ju investerat för att växa, ingen automatisering har någonsin lett till att vi varslat personal. Många förändringar ger också en bättre arbetsmiljö, det blir en positiv aspekt.

Hon tillägger snabbt:

– Sen är det klart att personalen ibland har ifrågasatt hur vi har tänkt, men det är ju bra och tyder på engagemang. Vi har en fantastisk personalstyrka!

I produktionsanläggningen svetsar en robot, medan truckförare styr mellan materialpallar och industrimontörer styr avancerade datoriserade maskiner. På några håll pågår manuellt arbete. Det finns tusentals varianter av industriportar och alla moment kan inte skötas av apparater, men allt som kan automatiseras i fabriken är automatiserat.

Hur investeringsbehovet ser ut framöver är svårt att sia om, det beror på företagets fortsatta tillväxt. Men det är tveklöst att det kommer fler investeringar.

– Det finns förbättringsmöjligheter överallt. Tack vare vår höga tillväxt ändras behovet kontinuerligt. Man hamnar snart i nästa flaskhals. Det har vi varit med om nästan varje år.

Att gå från manuellt till automatiserat arbete var självklart, men det fanns farhågor inför skiftet. En risk är att man plockar bort möjligheten att jobba manuellt. Blir det stopp i en del tar det inte många timmar innan hela produktionen står still.

Initialt ville produktionspersonalen ha en station vid sidan om, där de kunde göra ett moment manuellt om systemet felade. Lösningen blev aldrig aktuell.

– Det är inte vårt sätt att jobba. Vi vill inte bygga in en möjlighet att rätta till problem med manuellt arbete. Vi ska lösa felorsaken. Det är rätt sätt att jobba, även om jag ibland känner lite skräck inför det, säger Josephine Stjärnerfält.

Ny teknik ökar behovet av kompetensutveckling hos befintlig personal

En man hastar förbi med en laptop i handen, fullt upptagen med att lösa ett driftstopp. Han är IT-ansvarig, en tjänst som är direkt kopplad till Pridos automatisering.

Ny teknik ökar också behovet av kompetensutveckling hos befintlig personal. Underhållsfunktionen påverkades mer än någon kunnat ana. En avancerad maskinpark ställer helt nya krav och teknikerna har gått ifrån att skruva och svetsa till att rengöra känsliga komponenter, övervaka flöden, kontrollera och stämma av.

– Från att ha hanterat problem när de har uppstått måste vi förebygga. Att jobba mer på det sättet var en omställning och trycket på vår underhållspersonal har ökat kraftigt. Det är lätt att underskatta.

Hittills har kompetensluckorna fyllts på med internutbildningar, kurser och samarbete med maskinleverantörer. På sikt behöver företaget rekrytera fler produktionstekniker, underhållstekniker och montörer, som har annan kunskap med sig från start.

– Vi behöver bygga kompetensen. Nya industrimontörer ska kunna hantera styrsystem, och kanske lite programmering. Rollen förändras, de blir inte bara stående vid ett produktionsmoment utan har ansvar för en maskin. Då måste man klara båda delar.

På många håll har företag stora problem med att attrahera kompetens. För små- och medelstora bolag utanför större tätorter kan läget vara ännu kärvare. Det är ett återkommande diskussionsämne i Teknikföretagens styrelse, där Josephine Stjärnerfält ingår.

Tråvad har 450 invånare. Hon ser ingen fördel med att finnas på en liten ort, men inte heller någon stor nackdel. Regionen är industrität och inom 30 minuters bilresa finns mer befolkade orter som Vara, Lidköping, Skara och Falköping. Att personalstyrkan, i dag 72 anställda, behöver bli större är inget större bekymmer. 

– Vi uppfattas som ett attraktivt företag eftersom vi är målinriktade och hela tiden jobbar framåt. Jag tror att det är en viktig del i att vi har förhållandevis lätt att rekrytera. Läget var ett helt annat för tio år sedan.

Vid tidigare rekryteringstoppar har Prido sällan kunnat få tag i industritekniskt utbildad personal. Då gäller det att trampa upp nya stigar. I stället för att titta enbart på meriter har företaget gått mer på sökandes personliga egenskaper och intressen. Personer som man velat investera i har fått utbildning på plats.

– Industrin i dag passar alla. Här finns undersköterskor och alla möjliga utan industribakgrund. Vi har delvis fyllt behovet med utrikesfödda som har industrierfarenhet, väl i arbete lär de sig språket snabbt. Jag kan bara konstatera att mångfald tillför, oavsett om det handlar om kön, ålder eller etnicitet, säger Josephine Stjärnerfält.