"Det finns alltid ett bättre sätt"

Innovation är bland annat att jobba med kulturer, att få inspiration och idéer från olika delar av världen och sedan koppla det till produkter och tjänster som genererar affärsnytta hos våra kunder, konstaterar Thomas Dahlgren, nordisk holdingchef på Atlas Copco.

Atlas Copco utsågs tidigare i år av affärstidningen Forbes till ett av världens mest innovativa bolag. För andra året i rad.

Vad är framgångsreceptet?

– Det handlar om flera olika saker som samspelar. En av dessa är att samtliga nyanställda får ett uppdrag och kan börja leverera omgående. Att direkt sätta folk i arbete är viktigt för oss.

På Atlas Copco finns inga traineeutbildningar eller utstakade karriärvägar. Istället har man ett antal rollmodeller för att bli exempelvis expert eller utvecklings- eller säljchef. Företaget tillhandahåller ett antal verktyg för egen utveckling, men det är medarbetarna själva som bestämmer vilken väg de ska ta. Man har också ett antal "expat-program", processer som gör det möjligt att flytta runt medarbetare.

– Vi ser konstant till att röra om. En medarbetare i Belgien kanske flyttar till Chile, en annan från Kina till USA och så vidare. Vi har ett antal funktioner som är definierade, exempelvis är funktionen produktchef ungefär densamma oavsett division eller affärsområde. Då kan man byta division, affärsområde eller land och ändå prestera från dag ett.

Företagets jobbmarknad är transparent, alla positioner annonseras ut. Den bäst lämpade ska få jobbet, säger Thomas Dahlgren. Han påpekar att företaget arbetar hårt för att attrahera kvinnor.

– I kvinnor ligger 50 procent av världens innovationskraft. Om vi inte lyckas med det har vi tappat 50 procent av den möjliga kraften.

En annan central ingrediens i innovationskulturen på Atlas Copco är samarbete med kunderna. Det finns ingen forskningsfunktion på koncernnivå utan all utveckling sker långt ut i organisationen i de 22 divisionerna.

– Vi arbetar så nära kunder och användare som möjligt. Det gör oss större möjlighet att förstå deras uttalade, outtalade men också
okända krav, det vill säga framtida krav som vi kan arbeta med att uppfylla redan idag.

Företaget arbetar också mycket med underleverantörer och medleverantörer, alltså företag som levererar något tillsammans med Atlas Copcos produkter eller tjänster.

– Vi tror mycket på transparens och öppenhet mot kunder, leverantörer och medleverantörer och att inte vara överdrivet oroliga. Uppsidan är mycket större än en eventuell nedsida.

Thomas Dahlgren är noga med att påpeka att även om en del av innovationen sker i Sverige så är Atlas Copco ett globalt företag.

– Vi är listade på Stockholmsbörsen och har stora svenska ägare, men endast drygt 10 procent av de anställda finns här i Sverige. Hos oss bedrivs innovation 24 timmar om dygnet, fem kanske sex dagar i veckan. Det börjar i Kina, går via Indien och Europa över till Kanada och USA. Sedan börjar det om igen.

Få av företagets 22 divisioner har ett utvecklingscenter i bara ett land. Till exempel har den del som utvecklar borrkronor, Secoroc, utvecklingsteam på flera kontinenter i världen. De kan jobba med samma produkt, i ett kontinuerligt flöde över tidszonerna.

– Att också ha ett antal nationaliteter i våra utvecklingsteam är en viktig del av vår kultur.

Men visst finns det utmaningar.

– Att vara chef över människor med olika nationalitet och bakgrund ställer sina krav. Likaså att vara chef på distans, säger Thomas Dahlgren.

Ytterligare en aspekt är något Atlas Copco benämner "freedom to act". När det gäller forskning och utveckling menas att våga och få prova på saker.

– Det är definitivt en sak som är viktig för oss och en del av vårt syre. En nödvändighet för att prestera.

Det finns dock utrymme och acceptans för att misslyckas.

– Men vi ser det inte som ett misslyckande. Om fyra av fem saker går åt pipan så har vi lärt oss fyra sätt att inte göra det på. Det är så man får se det, som fyra lärdomar.

– Nyfikenhet att prova ny teknik är också centralt. Vi ligger inte alltid i framkant när det gäller allt, det ska erkännas, men vi är nyfikna. När vi känner oss mogna anammar vi det och plockar in det i det som är viktigt för oss.

I innovationskulturen ingår även att ständigt ifrågasätta allt annat som sker i bolaget, påpekar Thomas Dahlgren.

– Vi har en ledstjärna och det är att det alltid finns ett bättre sätt, "there is always a better way". Det gäller inte bara produkter utan allt vi gör i koncernen. Det kan gälla hantering av krediter till kunder eller finansiering.

Allt ifrågasätts ständigt. Vi försöker se till att det kommer nya tankesätt inom alla områden, vi kallar det "operational excellence".

Närmare 45 procent av Atlas Copcos omsättning består av service och det gäller förstås att vara innovativ även där.

Är det svårare eller lättare att vara innovativ när det gäller service?

– Värdet och betydelsen av service är nyare för oss än produkter. Så vi tänker nog till ett extra varv för att lyckas med innovation i servicedelen. Vi måste vara lite mer nydanande där och hitta serviceprodukter som våra kunder finner attraktiva och hjälper dem i deras processer.

Hållbarhet är en av de parametrar som driver företaget att innovera. Det är också en del av Atlas Copcos affärsmodell.

– Våra kunder kräver hållbarhet, konstaterar Thomas Dahlgren.

– En stor del av vårt fokus ligger på hur mycket energi som går åt till att producera till exempel en borrigg utan på hur mycket den och våra övriga produkter konsumerar under sin livstid, det vill säga ute hos kunden.

Målet är att minska energikonsumtionen per enhet med 20 procent under perioden 2010–2020. Företaget har tusentals olika produkter vars energieffektivitet ska mätas på ett eller annat sätt. Det handlar om allt från hydrauliska spett, kompressorer och borriggar till skruv- och mutterdragare.

– Vi kalibrerar fortfarande hur vi ska mäta den mängd energi våra produkter konsumerar. Om vi gjorde en pneumatisk skruvdragare 2010 och samma skruvdragare är elektrisk 2020 så ska den ta 20 procent mindre energi. Det är med andra ord ett ganska stort arbete att ta fram dessa nyckeltal. Dessa parametrar granskas också externt, på samma sätt som våra finansiella parametrar, det är viktigt.

Atlas Copcos fokus på att reducera utsläppen hos kund är något som nyligen uppmärksammats av tidningen Newsweek som rankar företaget som nummer sju bland världens mest hållbara företag. Atlas Copco är också ett av världens mest etiska bolag enligt amerikanska Ethisphere Institute.

Finns det en koppling mellan etik och innovation?

– Ja, det tror jag. Etik, liksom hållbarhet, blir allt viktigare och särskilt för en yngre generation, våra framtida medarbetare. Det finns en koppling mellan rättvisande etisk kompass och prestation. Att vi agerar på ett etiskt sätt tror vi attraherar den bästa kompetensen som i sin tur kan leverera ny innovation, i produkter och service.