Så skapar du en miss­lyck­ande­kultur – och lyckas

Du har precis insett att din idé inte alls lever upp till företagets förväntningar. Jobbigt! En naturlig reaktion är att kasta den i papperskorgen – i tysthet.

Men vi borde göra tvärtom. Lyfta misslyckandet på bordet, diskutera och analysera. Då kan vi lära oss något. Det säger forskarna Andreas Werr och Jonas Dahl på institutionen för företagande och ledning vid Handelshögskolan i Stockholm.

– Innovation kräver steg i oprövad terräng, då är både misstag och misslyckanden oundvikliga. Men det gäller att skapa förutsättningar för att lära av dem, säger Andreas Werr, professor och institutionschef.

Mycket forskning om error management, alltså felforskning, kommer från högsäkerhetsmiljöer där personalen har strikta procedurer att förhålla sig till. Avvikelser är objektivt sett misstag. Andreas Werr och Jonas Dahl skiljer på det och misslyckande, som handlar om utfall. Deras studier tar avstamp i kunskapsintensiv verksamhet, där misslyckande oftast är mer subjektivt. Något blev inte som det var tänkt.

– Vår utgångspunkt har varit de där upplevda tillfällena där man hade en viss intention och gjorde sitt bästa, men det blev i alla fall inte bra. Det borde man kunna lära sig av, både som individ och organisation, säger Andreas Werr.

Nyckeln till lärande – och i förlängningen innovation – är att medarbetarna delar med sig av både framgång och misslyckanden. Forskarna har studerat vad som gör oss villiga att dela.

– Misslyckanden är en större källa till lärande än framgångar. Vi har pratat om det ganska länge, men underskattat vikten av att våga prata och dela erfarenheter. Det kan aldrig uppstå något lärande om vi inte kommunicerar, säger doktoranden Jonas Dahl.

Företag och organisationer behöver göra det lättare för medarbetare att dela erfarenheter, speciellt negativa. På ett strukturellt plan handlar det främst om att skapa formella arenor för att uppmuntra kommunikation.

– Det viktiga är att delning blir en naturlig del i arbetet. Då ser man att man att avvikelser sker hela tiden och att vi kan lära oss något. Samtidigt avdramatiserar man misslyckanden, säger Andreas Werr.

Organisationerna som forskarna studerade hittade olika lösningar. Vissa hade punkten veckans hit och shit på team-möten. Andra hade heldagar med temat failure day. Ett annat exempel är djupreflektion och analys av med- och motgångar efter genomförda projekt. Somliga valde regelbundna stormöten, med månadens krasch som ett stående inslag.

– Där var man noga med att berätta om misslyckandet, men också vad man lärt sig. Det är lite lättare än att bara prata om något som fullständigt gick åt skogen, säger Jonas Dahl.

Han tillägger:

– Det är viktigt att de som har hög status eller makt och upplevs som framgångsrika går före och bjussar på sina misslyckanden. De är viktiga kulturbärare och riskerar mindre. För människor upplever så klart att det är en risk att dela.

Är det en risk?
– Medarbetare som uppfattar att de har lägre status oroar sig för att andra ska se dem som inkompetenta, slarviga eller dumma.

Relationer är viktiga för viljan att dela. Det krävs tillit för att berätta om ett misslyckande. Uppfattningen att kollegerna inte kommer att döma utan snarare stötta, vara nyfikna och intresserade är viktiga möjliggörare.

Företagets kultur påverkar också. Organisationer som ser människor som utvecklingsbara pratar mycket mer om förbättringsmöjligheter, medan det är svårare att dela misslyckanden i företag med större fokus på prestation.

Andreas Werr och Jonas Dahl såg även skillnader kopplade till företagens ideal. Ett bolag tillskrev framgång till personliga egenskaper – här är vi innovativa, smarta, generösa. Det var faktiskt ett hinder för delning.

– Idealet skapar mindre utrymme för att misslyckanden över huvud taget existerar. När medarbetarna väl misslyckas får de svårt att förhålla sig till det. Skamkänslor väcks. De vill hellre dölja eller skylla ifrån sig.

Ett annat bolag kopplade i stället framgång till saker som medarbetarna gjort. I denna kontext gav misslyckanden snarare skuldkänslor, vilket gör människor mer benägna att erkänna fel, ta ansvar för sitt agerande och vilja reparera skadan.

– Det var intressant att bara den lilla skillnaden, om företag tillskrev idealet till handling eller identitet, hade stora konsekvenser. Den kunskapen är ganska låg i organisationerna, säger Jonas Dahl.

I dag har många företag någon form av positivitetskultur. Att dela framgångar skapar positiv energi. Däremot ger det inte särskilt mycket lärande. 

– Lägger man för mycket vikt på framgången finns en risk att negativa erfarenheter, där lärande och potential finns, försvinner. Det är viktigt att få både och. Men jag har ännu inte stött på någon som säger ”vi är jättebra på att dela misslyckanden”, säger Jonas Dahl.

Vad riskerar företag som ständigt lyfter framgångar men inte misslyckanden?
– Medarbetarna kan tro att ingen utom de själva gör misstag. Då blir det väldigt svårt att reflektera över misslyckanden och acceptera att de sker. Därför är det så viktigt att göra det mer legitimt att prata om sådant som inte riktigt går som man tänkt, säger Andreas Werr.

Grundmodellen för vad som får oss att dela utgår från två dimensioner: en som baseras på en kostnads- och nyttoanalys och en känslomässig. Medarbetare pratar inte om misslyckande om priset är högre än förtjänsten eller om de riskerar att känna starka negativa känslor. Organisationer som vill se ökad delning kan ha de båda dimensionerna i bakhuvudet, tycker Andreas Werr.

– Man kan till exempel visa att man uppskattar lärdomarna från misslyckanden och vara tydlig med att man inte bestraffar den som misslyckas, utan kanske snarare ger en klapp på axeln till den som vågar kommunicera.

Företag som får till en delningskultur vinner lärande- och innovationskraft, men också högre välmående – personalen känner mindre skuld och skam. Mycket forskning pekar på att den viktigaste förutsättningen för att medarbetare ska dela misslyckanden är att andra i organisationen också gör det.

– Det är lite av en moment 22-förklaring, men nyckeln ligger i att bygga in och göra delning naturligt. Har man fått i gång delningen får man en god spiral som ger ännu mer lärande, effektivitet och trygga medarbetare, säger Andreas Werr.

Alla misslyckanden leder inte till framgång, men historien är full av exempel på revolutionära upptäckter som lika gärna kunde hamnat i papperskorgen.

Bakteriologen Alexander Fleming var på vippen att kasta några bortglömda odlingsburkar med mögelpåväxt innan han upptäckte att mögelsvampen tagit död på bakterier. Då gick startskottet för utvecklingen av penicillin. Radaringenjören Percy Spencer uppfann mikrovågsugnen. Det började med att han undrade varför chokladkakan började smälta i fickan när han stod framför sin radarantenn. Kemisten Roy Plunkett glömde ställa in en gasflaska i kylskåpet och nästa arbetsdag hade gasen omvandlats ett puder. Det var första steget till produktion av teflon, som använts till allt från rymdresor till stekpannor och gore-tex.

Forskarna vid Handelshögskolan i Stockholm ser en röd tråd i exemplen: man kan inte alltid hitta på nya grejer med planerad verksamhet. Det krävs ett visst mått av slump eller risktagande.

– I stället för att avfärda upptäckterna som olycksfall i arbetet gjorde forskarna en analys som ledde till att de kom vidare. Nyckeln är att de ville veta varför något oväntat hänt. Och det är bara möjligt om man pratar om misslyckandet, säger Andreas Werr.