Mångfald har gjort honom till en bättre ledare

Som ung och idrottsintresserad åkte Jonas Gustavsson längdskidor. Han hade ”någon sorts idé” att han skulle bli bra på det.

– Jag har tävling och drivkraften i mig. Var den kommer ifrån vet jag faktiskt inte. Men jag vill gärna vidare, jag tar mig gärna an nya utmaningar. Ibland kan jag tycka att den motorn är väl stark, jag kan tycka att jag skulle skörda eventuella framgångar lite längre, säger Jonas Gustavsson, vd och koncernchef på ÅF, när han tar emot i ett lite ödsligt konferensrum på bolagets huvudkontor i Solna utanför Stockholm.

Hit har han pendlat från bostaden i Västerås sedan den 1 april 2017, då han lämnade jobbet som chef för Sandvik Machining Solutions.

Det finns en otålighet hos honom, medger han.

– Den här motorn har blivit mer… jag ska inte säga nyanserad, men med erfarenhet blir man lite mer tålmodig. Mest på gott, men det finns naturligtvis en otroligt bra grej med den. Jag har alltid vaknat på morgnarna och längtat efter att få gå till jobbet, säger han.

Denna lustfyllda inställning till jobbet har, enligt honom själv, fått honom att göra en rad oortodoxa karriärval.

Som till exempel när han i mitten av 1990-talet, som nyutexaminerad civilingenjör, tackade nej till en doktorandtjänst.

Istället började han på ABB och drog till Schweiz, där han jobbade med utveckling av turbinsskovlar, ett minne som får Jonas Gustavsson att le stort.

– Jag längtade till måndagar, då jag fick komma igång och jobba. Vi var ett team med schweizare, tyskar och svenskar, det var en jätteinternationell miljö med högteknologi, jag tyckte att det var fantastiskt kul.

Han har bott utomlands i flera omgångar. När han flyttade hem från Schweiz började han jobba med tåg inom ABB Traction, som sedan blev Adtranz och sedermera Bombardier.

2002 valde familjen att flytta till Österrike.

Där fick han jobba med det som han beskrivit som ”riktigt roliga leksaker”.

– Den flytten var inte heller given, för då hade jag skaffat mig en MBA-utbildning. Men jag var så passionerat intresserad av produktion, så jag fick jobba med utveckling och produktion av motorer till bland annat snöskotrar och vattenskotrar i Österrike, det kunde jag inte motstå.

Jonas Gustavsson lyser upp.

– Det var fantastiskt. Jag skulle ha varit där i två år och det blev sex år. Men att sedan flytta tillbaka till Sandvik var heller inte givet. Det var ju ett byte av bransch, jag kom från verkstadsindustri, produktion, till Sandvik, då jag jobbade med rörsidan, som är mer stålrelaterad industri. Det var också ett stort skifte för mig.

Han blev chef rätt tidigt. I Schweiz fick han snabbt en ledarskapsroll i ett produktionsutvecklingsteam. Sedan har det, som han säger, ”rullat på”.

– Man kan säga att de val jag gjort under alla år har drivits av passion och vad som har känts bra. Även det senaste steget, att lämna Sandvik, till att ta rollen på ÅF, tog jag efter en hel del funderande. Jag trivdes väldigt bra på Sandvik, så det var svårt. Men ÅF kändes otroligt spännande och intressant, säger han.

Hur passar din ledarstil in i ett bolag som inte ägnar sig åt produktion?

– Ibland får man frågan om ledarskap. Men jag kan tycka…, säger han och suger lite på orden.

Han tar en klunk kaffe.

– Dels har man det i sig, i sin personlighet, med sina starka och svaga sidor. Jag har alltid tyckt att jag är ganska kommunikativ och gillat att jobba med människor, säger han och tillägger ”naturligtvis, annars hade jag inte blivit chef och ledare”, för att liksom understryka det självklara i det han just sagt.

– Det är klart att det finns olikheter mellan Sandvik och ÅF, men jag vill påstå att det finns fler likheter. Detsamma gäller att leda i en organisation i Österrike, som man skulle kunna förvänta sig vara mer hierarkiskt än Sverige. Det är fortfarande människor det handlar om, de vill veta var de är, vart de ska, de vill förstå varför vi förändrar, de vill få feedback på det de gör, de vill höra om de gjort något bra. Jag tror nog att min ledarstil är ganska mycket energi, men också att det är ganska mycket kommunikation och att jag gärna involverar. Och så har jag väl lärt mig att sätta ned foten också.

Mångfalden av verksamheter har gjort honom till en bättre ledare, tror Jonas Gustavsson, som återberättar vad han hört någon säga: ju färre verksamheter man har sett eller har jobbat med, desto fler olikheter ser man.

– Så tror jag att det är. Har man bara jobbat på ett bolag och bytt till ett annat så kan man lätt fastna i uppfattningen att ’det är så olika’. Men har man sett flera kulturer så kan man snarare se mönster som är likadana, säger han.

Att ÅF kallas konsultbolag är inte helt rättvisande, tycker han.

– Jag hävdar att vi är ett ingenjörs- och designbolag. Det är klart, vi har ingen produktion, vi har inte produkter, vi har inte de strukturer att hålla fast vid som industribolagen har jobbat fram under kanske 150 år, på så sätt är vi annorlunda. Jag jobbar i ett bolag där det är jätteviktigt hur vi jobbar med människor, vi jobbar hårt med ledarskap och människor, precis som ett produktbolag gör. På så sätt är det fler likheter än skillnader mellan bolag, säger han.

Hur väl känner du dina medarbetare?

– Jag håller på att lära känna dem. Jag tror att jag känner dem bättre och bättre. Efter ett år har jag naturligtvis träffat ganska många. Nu är det ju så att jag kom från ett större bolag än ÅF, så jag tycker ju på ett sätt att ÅF är lättare att greppa, men det är en annan typ av profil som jobbar på ett bolag som ÅF. Det är människor som har väldigt mycket sälj i sig. Men jag håller fortfarande på att lära känna organisationen.

Att de har mycket sälj i sig, betyder det att de har andra drivkrafter än de som du jobbat med tidigare?

Jonas Gustavsson funderar en stund.

– Både och, tror jag. Jag träffar väldigt många som skulle funka precis lika bra i den produktbolagsstruktur som jag kommer ifrån som de gör här. En bra ledare är en bra ledare, en bra specialist är en bra specialist. Jag träffade lika många som hade väldigt mycket drivkraft i min gamla organisation. Jag hade 6-8000 väldigt säljdrivna personer där. Återigen, det är mer likheter än olikheter. 

Under Jonas Gustavssons första år som vd sjösatte ÅF en ny organisation, där det nya bland annat innebär en indelning i fyra kompetensområden. Den nya organisationen syftar dels till en ökad tydlighet, dels att främja en ökad internationalisering. Tidigare låg allt internationellt arbete i en avdelning, nu finns detta arbete fördelat över alla avdelningar.

En underliggande men viktig orsak till omorganisationen är också att öka samarbetet mellan avdelningarna inom ÅF och samtidigt öka tydligheten för chefer och ledare.

– En del av vår framgång framåt är att leverera projekt där vi blandar in fler kompetensområden, så att man kan ha leveranser från vår digitala division, vår infrastrukturdivision och från industridivisionen. Om vi till exempel tar ett stort vattenreningsprojekt på 200 miljoner så är det kompetenser från flera. Och där håller vi på med en resa där vi ska hitta ett ännu bättre sätt att få till ett samarbete tvärs över divisionsgränser, det är någonting som alla bolag har en utmaning med. Vem tjänar pengar, vem tar hem vinsten, vem tar risken, vem leder projekten.

Hur förändrar det här ert sätt att fatta beslut på?

– Bra fråga. Jag tror fortfarande att besluten ska ligga så nära affären som möjligt. Samtidigt gäller det att besluten lyfts upp på den nivån som de ska ligga, när vi ser större möjligheter. Kryptiskt svar, men det betyder att om vi har en stor projektmöjlighet som kräver att man inte tar alla beslut lokalt, för då riskerar vi att tappa den möjligheten, då måste vi kunna ha affärsägare som har en horisont som är stor nog att ta beslutet.

ÅF har som målsättning att ha trettio procent kvinnliga chefer år 2020. Idag ligger siffran på tjugo procent.  Vi har mer jobb kvar för att lyckas, konstaterar Jonas Gustavsson.

– Mångfald är mer än manligt och kvinnligt, men kvinnligt är en av de saker som ligger på prioriteringslistan, för vi har inte riktigt kommit dit vi vill. Jag är helt övertygad om att organisationer presterar bättre om vi har en bättre blandning.

För att lösa detta har mångfald, inte bara kvinnligt och manligt, utan internationellt, olika etniska bakgrunder, olika kulturella bakgrunder, blivit en del av företagets chefs- och ledarskapsutvecklingsprogram.

Där talas om behovet av mixade team och ”hur egentligen mixade team över tid levererar bättre värde”.

– Men sedan behöver vi också få klart för oss hur vi ska vara ett modernt bolag som attraherar inte minst kvinnliga talanger till ÅF, säger han och berättar om de nätverk han skapat. Det ena är internt, för kvinnliga talanger inom ÅF. Det andra är ett advisory board bestående av unga, kvinnliga studenter.

– Vi kommer ju att vilja anställa rätt många som nu går på högskolor, och då sade vi ’det skulle vara intressant att lyssna på kvinnor som läser de sista åren på universiteten’, vad ser de som viktiga frågor för ett bolag som de skulle vilja jobba med? Vi får ta del av saker som man inte ser inifrån och ut, säger han.

Tanken är att detta nätverk ska träffas tre till fyra gånger om året. När denna intervju görs har ännu inte den första träffen ägt rum.

ÅF har två heltidsanställda coacher som bara jobbar med att hitta och integrera nyanlända ingenjörer i verksamheten.  Jonas Gustavsson kallar deras arbete för ”jätteframgångsrikt”. Totalt har de tagit in 70 personer.

– Det är precis det vi behöver ha, ÅF är en smältdegel av olika kulturer, vi är väldigt breda i vår kompetens, alltifrån ljusdesign till traditionella teknikområden. Det behöver vi spegla i de som jobbar här. För ÅF, att ha den möjligheten att plocka in människor som har andra erfarenheter och är från andra kulturer, det är bara bra för oss.

Sedan våren 2018 är Jonas Gustavsson vice ordförande i Teknikföretagen. Dessutom är han ordförande i Tekniktjänstearbetsgivarna. Att engagera sig i branschens frågor tycker han är viktigt.

– Jag har naturligtvis koll på Teknikföretagen eftersom jag varit på Sandvik och jobbat inom industrin och haft tyngre ledande roller inom producerande industri både i Sverige och utomlands. Men att få komma nära den delen och kunna bidra med det jag lärt mig under de här tjugo åren, både i Sverige och utomlands, känns jättespännande. Jag vill kunna bidra på bästa sätt med den erfarenhet som jag har plockat på mig.

Vilka kommer att bli dina hjärtefrågor?

– En fråga har vi diskuterat, det är det här med kompetensutveckling i Sverige. Ingenjörsbristen, antal kvinnor som väljer teknik, det finns ett stort behov att förklara vad ingenjör och teknik innebär, många sitter fortfarande och tror när de söker att det är smala områden. Men som ingenjör idag är du med och löser de stora samhällsfrågorna.

Vi tar hissen ner till kontorets huvudentré. Jonas Gustavsson ska hälsa nyanställda medarbetare välkomna och berätta för dem om sitt företag. Han gör det ganska ofta.

Bland annat kommer han att berätta om företagets vision ”Providing leading solutions for generations to come”.

Han hävdar själv att han tänker på den varje dag.

– De flesta gillar den här visionen väldigt mycket. De gillar tanken på det här. Vi säger att vi går från att vara ett traditionellt konsultbolag till att bli ett mer internationellt ingenjörs- och designföretag. Vi vill ta oss upp någonstans mellan traditionella tjänstebolag och produktbolag, där emellan ser vi ett utrymme där ÅF kan spela en roll. Att vi i ännu högre grad levererar lösningar snarare än timmar, säger han.

Varför är det så viktigt att vara nummer ett?

– Om man ger sig ut på en resa internationellt och inte har koll på sin position så kan det gå lite galet. Man kan fort hamna i ett läge där man inte har den resa som man tror på. Det handlar i grunden om affärsmannaskap. Ska man ha en bra lönsamhetsutveckling, en bra tillväxt, så ska man ha koll på vilken position man har, säger Jonas Gustavsson.

Men hur gör du för att motivera medarbetarna i det dagliga arbetet med den strävan?

Vinnarskallen Jonas Gustavsson, han som en gång i tiden skulle bli bäst i längdskidåkning, svarar inte riktigt på frågan.

– Om jag frågar ’vad tycker du är roligast, att vara femma, sexa, sjua eller att sträva efter att vara nummer ett?’ är det få som kommer att säga något annat än ’jag tycker att vi ska vara nummer ett’. Så det har jag aldrig haft något problem med i något av de bolag som jag varit i. Men det är inte det enda vi strävar efter. Vi vill leverera värden, vi har en hållbarhetsaspekt som är jättestor, vi vill bli 30 procent kvinnliga chefer 2020, så vi har en palett av saker. Men om frågan handlar om varför det är viktigt att vara nummer ett så ska man ha uthållig bra lönsamhetsutveckling, vilket också är ett bolagsmål, och att vi ska ha en bra utveckling för våra aktieägare, så ska vi vara ledande. Man måste ha koll på sin position.