I oroliga tider sätts ledarskapet på prov

Ledarskapets kanske allra svåraste stund infinner sig när medarbetare ska sägas upp. Yrkesrollen dras till sin spets när chefen behöver försätta människor i arbetslöshet.

Och enligt Teknikföretagens senaste konjunkturbarometer står just nu många chefer inför svåra stunder. Orderingång under det sista kvartalet 2019 visar en total nedgång för teknikindustrin på 23 procent och är en tydlig indikering på att vi är närmar oss en lågkonjunktur. Barometern visar också att andelen företag med brist på yrkesarbetare minskar.

Sammantaget är det den största negativa förändringen mellan två kvartal på drygt sju år, framgår det av barometern.

Men hur ska chefen agera i denna svåra stund, när det kanske enda sättet att förhindra att en nedgång förvandlas till ett ras är att minska arbetskraften?

I en tidigare chefsroll har Mari Kadowaki, som sedan 2006 är vd för Saft Batteries i Oskarshamn, varit med om att genomföra en stor förändringen. Som platschef på Electrolux i början av 00-talet fick hon genomföra beslutet att flytta verksamheter utomlands.

Hon vet att det är en upplevelse man som chef alltid bär med sig.

Och lärdomarna präglar ännu hennes ledarskap, som till exempel vikten av tydlighet. Att leverera svåra beslut eller tråkiga nyheter och samtidigt försöka gömma sig bakom en powerpoint är ingen bra idé, menar Mari Kadowaki.

– Att tala i generella termer och ha fina presentationer, det är slöseri med tid. Det är en lärdom jag har skaffat mig, säger hon.

– Jag tror inte att man tar sig igenom situationen om man inte också vågar träda fram som den person man är. I sitt ledarskap får man vara beredd att blotta sig med det, att säga att ’jag behöver hjälp med det här’. Man kan inte gömma sig bakom konsultspråk, då når man inte fram.

Lyssna, ta reda på hur andra ser på läget

En av chefens viktigaste redskap i kristid är öronen. Lyssna, uppmanar Stefan Sveningsson, professor i företagsekonomi vid Lunds universitet. Uppmärksamma och synliggör medarbetarna, deras kompetens och deras vilja.

Och inte bara dem. Lyssna på styrelsen och medarbetare och chefer, ta reda på hur andra ser på läget.

– I krissituationer sprids snabbt oro, i synnerhet om det visar sig i resultat, det blir snack och rykten. Det bidrar i sin tur till mer oro och ängslan. Man måste vara rätt sensitiv, lyssna av, synliggöra andras ängslan, låta andra tala, säger han och påpekar att chefens roll påminner psykoterapeutens.

Men det räcker inte med att vara psykoterapeut, du måste även vara pedagog. Stefan Sveningsson understryker det Mari Kadowaki säger, att tydligheten är avgörande.

Han återkommer ofta till vikten av att titta medarbetarna i ögonen.

– De som lyssnar av och synliggör medarbetarnas kompetens men även ängslan, får mer respekt, än om de mörkar, säger han.

Genom att ha respekten förenklas dialogen.

– Det är inte kul att göra neddragningar, men det är en del av verksamheten. De ledare som varit mest framgångsrika är de som har utomordentligt stark ställning hos medarbetare, de är uppmärksamhetsorienterade och relationsorienterade, säger Stefan Sveningsson.

Han upplever att det i många svenska industriföretag finns en lojalitet mot företaget, och att det med lojaliteten kommer en förståelse inför situationen.

– Det är inte ovanligt att man förstår, att det måste göras neddragningar, att det görs för att företaget ska kunna leva på längre sikt, säger han.

Att inte tala klartext vore att dumförklara medarbetarna

Detta är även Mari Kadowakis erfarenhet; att ett omställningsbeslut sällan kommer som en överraskning.

Att i det läget inte tala klartext och med respekt vore att dumförklara medarbetarna.

– De förstår logiken i hur de ska jobba, varför ni gör det här. Det gäller att vara tydlig och ha ärlighet mot de som drabbas, du måste jobba och lägga tid på att de får behålla sin stolthet och värdighet och känslan av att de har haft kamratskap. Sedan är det viktigt att förklara vad målbilden är efter en downsizing, för dem som ska vara kvar och dra organisationen under den tuffa tiden, säger hon.

Ja, mitt i den brinnande krisen är det avgörande att kunna blicka framåt. Först och främst måste ju verksamheten överleva, men sedan behöver de som är kvar fyllas med motivation och arbetsglädje.

Sveningsson talar om chefens förmåga att vara visionär.

– Ledaren behöver kunna tala positivt om framtiden. Hos dem som är kvar kan det skapa ohälsa att bara få de negativa budskapen. Du måste kunna ge medarbetarna framtidsutsikt och säga ’vi kommer att klara oss förbi det här som vi är i, men vi har en del av framtiden i våra händer’. Det mobiliserar kraft och energi att åstadkomma förbättring av verksamheten, säger han.

En bra chef ska med andra ord vara visionär, pedagog och psykoterapeut – på samma gång.

Vill någon verkligen bli chef, givet dessa förutsättningar?

Lugn, många gör redan allt detta utan att tänka på det. Det menar Stefan Sveningsson, i Sverige finns en bra grogrund för vad som krävs vid skakigare tider. Det svenska ledarskapet bygger på att vi är bra på att lyssna, låta alla komma till tals och att avstånd mellan människorna i organisationen är kort.

– Den typen av avlyssnande och deltagande som vi haft i Sverige, det ser vi idag i yngre industrier internationellt, det är inte helt olikt det svenska sättet, säger Stefan Sveningsson.

– Vi är ingenjörsorienterade, och utvecklingen har till stor del styrts av rationella och sakorienterade medarbetare. Svenska chefer har varit smarta nog att lyssna på dem. Inte styrt och ställt utifrån abstrakta, utan det jordnära. Ledarskap handlar om att åstadkomma ett element av entusiasm, engagemang och vilja, säger han.

Men Stefan Sveningsson höjer ett varningens finger över dess utveckling. Allt det i chefsrollen som brukar samlas under termen ”administration” – standardisering av organisationsmodeller, kontrollsystem, balanserade styrkort och så vidare – tenderar att ta fokus från ledarskapet. Det som ska förenkla styrning av organisationerna leder i själva verket till centralisering.

– Ledarskapet trängs ut av de tvingande operativa systemen, då handlar ledarskapet på sniskan, säger han.

Samtidigt som det i samhället talas mycket om ledarskap finns det allt mindre förutsättningar att utöva det.

– Man prioriterar fel. Det finns en syn på ledarskap som konstlar till det, ledarskap blir de stora frågorna, visionerna och strategierna, medan för mig handlar ledarskap om de små sakerna, det som sker mellan människor i vardagen, säger han.

Att säga upp medarbetare är som ett sorgearbete, menar Mari Kadowaki.

– Det är som om någon ska gå bort. De som är drabbade och vi som är kvar, ingen är behjälpt av andras glada tillrop. Att då komma med processkartor är ingen bra idé, säger hon.

Det är i krisen som den mänskliga aspekten av ledarskapet verkligen blir avgörande.

– Det är ingen som är en supermänniska. Man har bara sig själv att komma med, som Allan Edvall sade. Det tror jag på, säger hon.