Så kan Sverige ta täten mot en hållbar värld

– Walk the talk. Det är a och o att du är den du säger att du ska vara. Se varje individ i ditt team och ta ansvar för att väcka den personens inre energi. Först när du har bockat av dessa två punkter kan du få människor att börja samarbeta. Med samarbete kommer en enorm kraft, en explosion, och vi pratar då inte gånger utan upphöjt till!

Så sammanfattar Vahid Zohali delmängderna i ett framgångsrikt ledarskap när magasin t: träffar honom på IBM:s huvudkontor i Kista i Stockholms ytterkanter. Han vet vad han talar om. Med många års erfarenhet av chefsjobb inom IT-branschen, till exempel på CGI, Tieto och DXC Technology och sedan hösten 2020 som vd för IBM i Sverige är han en flitigt anlitad föreläsare inom ledarskap. Han har också nominerats till Årets chef av tidningen Chef.

Som chef har han förstås utvecklat sitt ledarskap genom utbildning och praktisk träning, men grunden lades långt tidigare än så.

– Det hänger ihop med min barndom i Iran. Alltid när det var stora fester fick jag ansvaret av de vuxna att ta hand om alla barnen och se till att de vuxna inte behövde bekymra sig om dem. Oavsett vad vi gjorde såg jag till att alla hade en varsin uppgift och att vi tillsammans skulle göra något, till exempel kanske vi lekte att vi åkte till rymden. Vi hade så roligt, så vi kom aldrig ut och störde de vuxna. Vi samarbetade, alla var inkluderade och vi hade ett mål.

– Det är lite samma sak jag nu gör som vuxen i de chefsroller som jag har fått. Jag försöker att hitta det där som jag själv tror på och få de runt omkring mig att börja tro på det också. Då jobbar vi plötsligt som ett team och då tycker vi också att det är kul. Det är vad ledarskap går ut på.

I barndomen finns också flera förebilder när det kommer till ledarskap. Vahid Zohali nämner sina föräldrar, som format och lärt honom så mycket, och så mormor.

– Min mormor var väldigt före sin tid - hon ville alltid testa nya saker. När jag var liten tillbringade jag ofta mycket tid med henne för att hon inte skulle vara ensam. Jag minns när cheeseburgaren gjort sitt intåg och det ville hon så gärna prova på så hon tog med mig ut för att äta det. Det var ofta så att det var hon som hittade de häftigaste restaurangerna och de roligaste sakerna att göra, fantastiskt i hennes ålder och vid den tiden. Och jag beundrar hennes sätt att styra och leda hela familjen - när det var någonting så var det till henne man gick. Hon hade de här dragen som jag strävar efter: nytänkande, ansvarstagande och förtroendeingivande.

Hur har ditt ledarskap utvecklats från det första chefsjobbet?

– I alla de här rollerna så utsätts man för nya situationer och det är en av de absolut viktigaste delarna i ledarskapet. Jag är övertygad om att man måste förstå en situation för att kunna veta vilket ledarskap man ska tillämpa – ska det vara instruerande, coachande osv. Då är det viktigt att man är informerad. Som ledare måste man hela tiden ha örat mot rälsen för att förstå vad det är som händer i organisationen. I annat fall finns det risk att man inte förstår situationen och då tillämpar man fel ledarskapsstil.

Men innan man kan leda ett team eller en verksamhet måste man först kunna leda sig själv.

– Det viktigaste då är hur jag mår och hur jag känner mig. Det är den tryggheten man måste ha innan man kan ta ett ansvar för ett team eller en verksamhet. Jag måste titta mig själv i spegeln, lite längre och lite djupare för varje dag, innan jag kan leda andra.

Att kunna påverka och vara en del av ett större sammanhang är det som drivit Vahid Zohali att söka sig till chefspositioner.

– Jag märker ju att de här rollerna faktiskt gör att man kan vara med och påverka, säger han.

Han har ett stort samhällsengagemang, bland annat som ledamot av Teknikföretagens styrelse, och framför allt inom mångfald och inkludering som han ofta föreläser om.  Nu vill han, och IBM, vara med och påverka i ett större sammanhang. Det handlar om Sverige och världen post-corona.

– Efter pandemin handlar det inte om hur snabbt kan vi gå tillbaka till där vi var. Verkligen inte! Tittar man på den situationen vi befinner oss i just nu, så kan man säga att vi förmodligen går igenom det absolut största stresstestet som någonsin har gjorts.

En chans som uppstår vart hundrade år

Stresstest är något som iscensätts i en organisation eller i ett samhälle för att se hur verksamheten klarar sig i en kris. Framtida omvärldsscenarier bedöms mot organisationens befintliga strategier med syfte att ge ledningen förmågan att snabbare identifiera, hantera och agera på omvärldens förändringar för att på så sätt stärka konkurrenskraften (och ge fördelar mot de som inte stresstestar).

– Det här hade kostat oss multum som samhälle och som värld att genomföra. Nu har vi fått det här, inte på något sätt gratis, men vi har utsatts för det här. Vi måste se det som ett steg på vägen mot en hållbar värld – vad kan vi lära oss av detta? Det föds alltid innovationer genom de här stresstesterna, nu måste vi börja använda oss av dem. Likaså den kostnadseffektiviteten som vi har uppnått och dessutom se hur hållbara våra verksamheter är.

Det handlar om ett once-in-a-lifetime tillfälle.

– Vi står inför ett paradigmskifte. Sverige är så nära att bli världsledande inom hållbarhet. Det låter stort, men det är fullt möjligt. En sådan här chans uppstår kanske vart hundrade år att ett land kan bli en världsmakt.

Vahid Zohali berättar att IBM nyligen intervjuat 3000 vd:ar från hela världen, varav ett drygt femtiotal från Sverige, om vad som påverkar företagens utveckling. Enligt dessa chefer är de viktigaste faktorerna för att åstadkomma paradigmskiftet teknologi, partnerskap och kompetensförsörjning.

Teknologin finns, bland annat hos IBM. Det handlar om cloud-computing eller olika slags molntjänster, alltså nätbaserade IT-tjänster som tillhandahålls av en tredje part och som ger användaren bland annat stor flexibilitet, högre säkerhet och lägre kostnader.  

– Inom IBM har vi en vision för Sverige och vi vill med vår teknologi hjälpa till att ta ledartröjan inom hållbarhet.

Partnerskap, eller samverkan, är närmast en svensk paradgren, så den biten bör inte vara något bekymmer på väg mot en global topposition. Men hur ser det egentligen ut med kompetensförsörjningen, kan inte den utgöra en bromskloss?

– Jo, paradigmskiften kräver mycket resurser eftersom du dels har det gamla, dels måste du tillsätta för det nya. Vilket gör att du faktiskt behöver dubbla set för att kunna genomföra det här. Då är det väldigt viktigt att ta tillvara på de resurser som finns, vilket leder oss in på frågan om inkludering och mångfald, säger Vahid Zohali.

Olikheter skapar konkurrenskraft

Det handlar om att ha ett öppet sinne - vi har inte råd med något annat – det handlar om konkurrenskraften.

– Hur skapar vi en inkluderande kultur och möjligheter för nyanlända att ta sig in i arbetslivet? Och inspirerar de som har vare sig erfarenhet eller färdig utbildning att skaffa sig just det? Om vi inte lyckas med detta och med att förädla den kompetens som finns riskerar Sverige att tappa konkurrenskraft och fart i den omställning som digitaliseringen innebär.

Olikheter är en fördel som skapar konkurrenskraft.

– Om ett företag vill skapa den bästa tjänsten eller produkten så är det omöjligt att göra det utan att spegla samhället. Därför att man då inte vet vad det är samhället behöver. Det här går hand i hand med att man måste ta vara på de resurser som finns och på de människor som finns i närområdet.

Den allt snabbare teknikutvecklingen betyder också att vi behöver öka takten på utbildningssidan. Dels behöver vi få fler individer att läsa teknikutbildningar, dels behöver fler människor omskola sig. Utvecklingskurvan här är exponentiell, säger Vahid Zohali.

– Förr i tiden kanske det tog tio år innan en teknologi gick från modern till omodern. Idag kan det gå på månader, vilket gör att omskolningen av människor måste gå betydligt snabbare än vad vi är vana vid. Det sätter en enorm press på hur vi i näringslivet och i samhället ska hantera kompetensförsörjning och omskolning av personal.

Men det behövs också politisk action.

– Vi har historiskt sett att politiska beslut och reformer underlättar utvecklingen. Ta till exempel ”Hem-PC-reformen”. När den lanserade 1997 var det kanske inte många som förstod innebörden av den, men det är en av de största drivkrafterna bakom att vi står idag när det gäller exempelvis datorvana i det här landet. I veckan hade jag zoom-möte med över 200 IBM-veteraner, varav den äldsta var 93 år gammal. Alla generationer hänger med. Så jag tror definitivt att reformer spelar roll!

Det politiska beslutsfattandet måste gå lika snabbt som omskolningen

Vahid Zohali vill se ett närmare samarbete mellan näringsliv och politiker så att Sverige kan röra sig i rätt riktning - mot världsledarskapet i hållbarhet.

– Det finns många olika initiativ med koppling till hållbarhet, till exempel inom molntjänster, som behövs för att företag och organisationer ska kunna fortsätta sin digitala resa som påskyndats av coronapandemin. Här måste vi hitta balansen mellan flexibilitet, innovation och regelverk för att möjliggöra de framsteg som behövs, samtidigt som information inte får gå till fel syfte. Den balansen är nödvändig och i Sverige skapas den tack vare konsensus och samarbete. Men det behövs snabbare politiska beslut. Jag tror att beslutsfattandet måste gå lika snabbt som vår omskolning. Teknikutvecklingen går så mycket snabbare än för 10 år sedan så vi kan inte luta oss mot det som har varit.